“做企业就要做成百年企业”。对于真正的企业家来说，能够让凝聚着心血的企业达成基业长青，绝对是梦寐以求的事。那么，如何可以做成百年企业？在参访过三家300年以上的企业，聆听过稻盛和夫的教诲后，7月21日，“《中外管理》日本百年企业传承考察团”坐进日本名校早稻田大学的课堂，在早稻田大学经营管理研究科教授、国际家族经济综合研究所所长长谷川博和的引领下，一起研学日本长寿企业的经营秘诀。
长谷川教授认为，日本企业之所以能长寿的原因主要有以下十个要点：
1
家业传承的强大意志力
日本文化里，使家业存续，把家业传承给自己下一代的意志非常强烈。从16世纪到19世纪中叶，日本处于相当长时期的封建制社会，这样背景下最重要的就是家业的存续，这是让企业长寿下去的一个最重要的原因。日本企业怎么培养自己的接班人的呢？一般有两个关键点：
第一、在孩子还小的时候，就不断灌输一个观念，这家企业以后是你来掌管，你有责任学习、成长，对企业负责；客户与供应商也会配合做孩子的思想工作——客户会讲：贵公司与我们公司一直以来配合的非常好，我非常需要你来传承这个公司继续把公司经营好，持续给我们供货，否则我们的供应链有风险；供应商会讲：我们与贵公司配合了很多年，贵公司一直非常讲诚信，请您一定要传承好贵公司，否则会影响我们很多员工的生活与工作，我们需要您的支持与帮助。第二、孩子大学毕业之后，就进入企业工作，但需要从基层干起，与其他员工完全一样，能力提升到符合要求之后，才会得到提拔。这其实关乎继承人的两个核心点：第一是有意愿继承；第二是有能力继承。
2
看不见的价值观
很多国家企业主的想法是，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代，后代会把自己看成一个管家，我是这家企业的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖辈辈。
再有就是，价值特征上大体可分为三个维度：一为“大”，二为“强”，三为“长”。企业发展的不同阶段及企业自身的基本条件决定了在三个维度的价值选择优先度上，特别是当三者产生矛盾，需要做出必要取舍的时候，如何进行正确的价值判断。这往往关乎企业的前途和命运。强大是成功的标志，也是时代的标志；长久同样是成功的标志，更是历史的标志。为了长久而强大是文化的强大；因为强大而长久是精神的长久。或许这正是日本拥有大量百年以上长寿企业并格外尊重这些长寿企业的原因。
3
坚守经营理念
几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念。今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
4
重视本业
强调通过专业化经营、专业化发展来维持市场销售的稳定。这是把鸡蛋放在一个篮子里紧紧盯住，而不是通过把鸡蛋放到多个篮子里避险。日本有家企业1400多年历史了，他的总裁讲过一句话，他说我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务对公司的发展来说是非常重要的。
5
追求持续慢速的智慧型成长
日本的长寿企业十分重视可持续的增长。它们几乎全都是家族经济，最大的目标就是要传承整个家族的事业，所以经常会做这样的事情：即便有非常大的事业发展的机会，但是为了整个家族事业的安全考虑，可能会有意识的规避掉这些大好的机会。企业从长寿出发，以企业的可持续发展与繁荣为目的，拒绝短期的急速增长。因为短期内飞速发展，缺乏韧性和持续力。也就是不要超过自己本身的能力，不过分的扩大自己的经营。
6
做好企业传承
在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。这导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多。
中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，在企业经营掌舵人的选择上，超越血缘关系的狭隘眼界，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。
7
保守的企业经营作风
日本企业强调的是不冒险经营，不冒险发展，把生存、把稳定放在首位，只赚能稳赚的小钱，也不赚有风险的大钱。日本长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。当然在长期发展过程中，市场环境、顾客的需求发生相应的变化时，企业会不断加强自身建设，培育企业的核心竞争力，有的，会扩大自己的经营事业，而有的会从自己的强项出发，拓展相关的一些周边业务。
8
透彻的匠人精神
整个日本国内不仅仅是企业的经营者、管理者重视工匠精神，普通的员工也非常重视工匠精神。在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。不仅仅是要为顾客提供最好的商品以及服务，不仅仅是来满足顾客这种需求，在实现顾客需求的时候，甚至不惜牺牲自己和自己的利益。在日本这些企业当中都拥有这种非常传统又古老的特征。强调的是以一种诚实负责的态度经营企业，通过社会美誉价值的积累，稳定企业的长久发展。这就是端正经营方针，在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。透彻的匠人精神，是执着，是通过精益求精的产品或服务质量，确立和保证自己的市场竞争力。这就是在获得社会认同的基础上，稳定企业的发展，实现经营的长久。
9
重视“强关系”
在长寿企业当中，有可能之前是祖父作为员工在工作，而现在是父亲和儿子在一起工作。这样无论企业，还是客户，甚至是家族企业所属的这个区域社会，都非常重视三辈以上的长期的亲密关系。长寿企业非常重视员工、顾客、供应商、地区社会之间的利害关系，强调在其中建立信赖关系，因此才使其能够长寿。有非常多的例子显示，长寿企业宁肯牺牲自己的利益，也不愿意牺牲合作伙伴的利益。
很显然，这九个方面只有作为一个整体，才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面，也都远不足以支持企业的长寿。
长谷川教授强调：经营的传承，事业的继承，这是个过程而不是结果。它需要一个过程才能把这一代的事情，传给下一代。曾有一位长寿家族企业的经营者说过这样一句话：“短期10年，中期30年，长期100年。”具体来讲，短期10年是家族企业的继任计划，中期30年是总经理的任期，长期100年则是为后代规划长远的计划。十年的短期，是决定后继人员的准备时间。三十年的中期，是自己作为一个经营责任人，经营管理人，行使自己责任的一段时期。而从一百年的长期来看，不仅仅要考虑到自己的下一代，还要考虑到整个家族的第三代。整个的规划、立案有一个相当长的时间准备。
10
中国企业如何借鉴日本
中国的国情与日本虽然大不相同，但其百年企业的传承经验还是有很多值得我们借鉴与反思。
我们究竟要成就一家什么样的企业？
如果仅仅把这个企业，当成一个暂时能赚快钱的工具，那完全没有学习日本的必要，因为这种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者长久的公司。
我们究竟需要什么样的创新？
中国企业的创新不是太慢，而是已经太快了，与日本企业相比太厉害了。我们变的太快，今年做这个东西，明年做那个东西，快到我这个企业究竟要做什么都说不清了。但是我们不变的东西是什么？我们是不是缺乏一种不变的东西？一个企业如果全是变的，而没有不变的东西，那么这么不稳定的企业恐怕也很难长久。
我们究竟需要什么样的接班人？
如何让后代做好接班的准备？接班人的选择，如何做到贤和亲？当自己后代不能继承这家公司的时候，我们又该如何来选择？如果接受企业是社会公器的基本定义，那么在后代的传承上：首先，是事业优先，而不是家族优先。其次，在忠与孝的关系上，则应该是忠优先于孝。
总之，企业要发展，生，存在是前提；死，关门倒闭了，就没有任何发展可言。并且对于大多中国企业家而言，特别需要改变的一个认知是——生，存在本身就是发展。世事在变，市场在变，在这种变中维持生，保持存在，就是通过发展顺应了这种变。所以，企业经营长久，组织长寿，即使规模没有实现扩张，也是一种发展，只不过这种发展是与时间同步进行的。
对话节选：让他们看着您的后背成长
提问：北京猫王家具有限公司董事长 白剑峰
回答：长谷川教授
提问：两个儿子都已经进入公司工作，什么时候我该把企业全部交给他们？
回答：这个跟具体时间没有关系。关键是要先准备好，不管是三十岁还是三十六岁都没有关系。
提问：接下来，我该如何帮助他们成长？
回答：最好是让他们在公司做很辛苦的工作，更辛苦一点。先让他们做擅长的，做完擅长的，做再让他们做根本不擅长的东西。
提问：能否再给我一些总结性的建议？
回答：第一步，让他学会您做的事。您亲自做给他看，让他看着您的后背成长。第二步，把他“踢”出去自己做，让他学会做不同的事情。第三步，让他学会提升自己的个人魅力，能够把人团结起来。做成这三步之后，他们就可以接班了。
来源：中外管理新媒体
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