今年以来，全球共享经济引领者Uber在一系列组织危机中开始遭受来自市场和投资者的种种质疑。很多人猜测Uber会不会是继柯达、诺基亚之后又一头瞬间倒下的现象级公司？但7月初的一场电话会议显然给予了这些猜测一次有力的回击。Uber在会议中对外公布，公司二季度的订单环比将增加10%以上，且亏损幅度将进一步缩窄，一切业务都运行在健康良性的轨道。

“公司目前的运营没有任何问题，健康成长的业务会赋予我们更多的空间进行组织和文化的变革”，在笔者看来，Uber正在以一种正视问题和阔步未来的姿态向世界宣布全新时代的到来。

Uber，正在全球范围内遭遇一场围剿与反围剿的生死战。不幸的是，它的组织发动机却在这个节点上由于一系列的丑闻和创始人被休假陷入“无人驾驶”的停车状态。一时间，不久前的全球共享经济鼻祖和标杆沦落成了人们口诛笔伐和剖体解析的病体和标本，人们把更多的目光聚焦在了八卦和问题上，而瞬间忘却了Uber在过去数年里风暴般席卷全球的风采，更少有人谈及它是如何铸就那一步步前无古人的辉煌的。

但7月初的电话会议向外宣示：Uber，还是那个Uber。

通过对战略与组织的全面复盘，本文希望带领大家重新走近和认识Uber，从更加系统和实务的视角去探究Uber过去的野蛮生长之源，也更加客观和理性的评判它眼下的挑战与未来。

Uber，2009年创立于硅谷，创业灵感源自两位创始人在巴黎的糟糕打车经历以及“一键呼叫，汽车来到”的强烈需求。

首先，我们简短回顾Uber的发展里程碑，深刻体会一下什么叫做真正的“指数级增长”：

2010年6月，Uber产品上线，在旧金山推出服务；

2011年，获得来自Benchmark、高盛等创投公司和贝佐斯等业界大佬的4950万美元投资；

2012年，业务拓展至全美及欧洲市场，并提供实验性的直升机招呼服务；

2013年，布局台湾、香港、中国大陆，登陆亚洲市场；

2014年，获得12亿美元融资；

2015年，进入全球70个国家，400多座城市，订单数量超10亿，估值达640亿美元；

2016年，平台交易总额达到200亿美元，同比翻番。

Uber如今早已不再仅仅是一家打车公司，而是逐步将“基于地理位置的资源共享“理念渗透到培训、装修设计等一系列领域，成为了一个致力于链接、激活、共享全球闲置资源的综合性怪兽平台。

毫不夸张的说，继Facebook从社交切入成就全球平台之后，Uber最有愿望也最有潜力成就下一个全球巨无霸公司。

而这一切都源于它所天然具备的平台化基因，以及由基因裂变而生的“大平台“业务骨架和”小前端“组织脉络。

   平台化注定全球化，而全球区域市场各异的特性要求Uber只有率先构建标准化的服务平台才能快速网罗全球资源、吸纳本地需求，实现二者之间的有效链接。   

我们可以简单地把Uber构建的总部平台理解成为全球各城市市场和个体创业者提供远程打击能力的高空火力支持平台，只要后者在业务一线发现尚未满足的本地需求并在平台上发出讯息，Uber随时都可以从后台输出你所需要的枪支弹药和一切后勤保障。

这些平台包括：

1.全球领先的技术平台

Uber的核心竞争力来自其强大的技术创新能力。从最初的简单打车应用软件，到今天后台功能强大的App、可以无缝接入合作方的API插件、乘客端预期车辆抵达时间预测（ETA）、司机端需求预测热图（Heat map）以及基于供需平衡的动态定价机制，这些独步业界的功能背后都蕴含着Uber强大的算法以及庞大的科学家团队。

除了对现有的技术进行迭代完善，Uber还在许多前瞻技术研究方面走在世界顶尖行列，例如他们相继收购了微软的必应地图、3D街景团队，与卡耐基梅隆大学（CMU）合作研发无人驾驶汽车技术等，都让Uber始终保持着全方位的技术领先，以确保在未来的业界领导地位。

2.透明高效的管理平台

从成立之初的12人发展到现在的6000人，遍布70多个国家的400多个城市，Uber利用其轻资产特点和技术优势，逐渐搭建了去中心、高度扁平、透明化的网络型组织，以形成对全球市场的有效支持。

以信息管理平台为例。这一内部平台上会实时显示各城市排名数据，如ETA、业务增长率、好评率等，供各团队每周检视。各团队可在此交流心得体会、分享经验，甚至提问求助，有可能得到CEO本人的回答。

除此以外，Uber在全球范围内为每个团队提供相应的公关、法律、行政、客服等支持，以应对来自当地政府和法律乃至竞争对手的压力。因此，我们经常看到Uber各条战线的高管团队深入前线，或在线上和运营团队一起解决市场问题，支持一线市场。

3.价值丰裕的资源平台

Uber平台为业务前线提供了大量的资源支持，包括：

品牌资源支持。通过一系列吸引眼球的营销体验活动和媒体的大量传播，Uber在全球范围内树立了革新、时尚与极致的品牌形象，这为各地团队的拓展提供了极大的便利，不需要太多教育，目标用户早已知晓品牌。

资金支持。Uber融资能力十分出色（成立以来总融资超过80亿美元），且已经在全球许多城市实现了盈利，这些为新的城市拓展提供了充足资金支持。有信息表明，Uber正在酝酿IPO，未来资金实力将更雄厚。

全球最佳实践的共享资源。经过几年的经营，Uber已进入全球几百个城市，滚雪球般壮大的同时，也积累了宝贵的扩张经验。既有丰富的独特案例，也有从大量案例中总结出的共性模式，这些为新城市的开拓提供了充足经验支持。

再强大的高空火力也需要业务一线的攻城拔寨，而承担这一职责的是Uber行业独创的“城市三人小组”：市场经理、运营经理和城市总经理。

“城市三人小组”的运作机制如下：

1.分工明确的三人标配

在三人精英团队中，市场经理吸引用户，运营经理把客户黏住，总经理总揽全局，三人互相支持，互为犄角。

从三个人的KPI考核指标可见一斑：

市场经理负责需求端，衡量其工作的主要指标包括新用户的增长量、城市订单量、用户满意度以及媒体对接效果。包括发稿率、质量、品牌认同度如何等具体指标。

运营经理负责供应端，保证有足够质量、数量的车辆可供用户搭乘，其重要指标即ETA，同时还要保证司机的服务质量，尤其是严格限制拒单率，确保良好的用户体验。

城市总经理负责总体的把控，协调供需两端，保持司机增长量与用户增长量的匹配，关心成本问题，商业方式的可持续性，在本土化运作过程中，确保品牌形象符合全球标准。

随着业务量的增加，Uber的城市团队也会适当增加辅助人员，当区域市场成熟之后，也会设立各城市共用的支持团队（如中国区在武汉成立运营中心），但每个城市的“三人组”基本架构不变。

2.高度自主的团队运营

Uber的“城市三人小组”类似于一个创业合伙人团队，Uber提供先进的产品、启动资金、品牌、后台数据等强力支持之后，给团队创新足够的自由与空间，赋予他们非常高的决策权限，以及作为创业者的期权激励。

决策权包括各种日常活动，如营销活动的策划，其决策流程非常简单，通常只需要三人组同意就可以，不存在与总部反复沟通或审批的问题。甚至当地产品定价、补贴基本也由当地团队主导来定，总部只是让擅长定价的人给出建议，并提供Uber过去几年扩张中补贴历史数据作为参考。

每个团队在自主决策的同时，能共享总部提供的全球数据平台，平台上会实时显示各城市排名数据，各团队每周检视成果，进行自激励与调整。在平台上各团队可以交流心得、分享经验，好的经验会得到推广。这一网式结构使每个团队运行与组织保持协同。

3.百里挑一的团队精英

 “城市三人小组”高效运行的前提是一开始就必须要选择对的人。

Uber在人才招聘上建立了一套独有规则：进入Uber一般要经过6轮以上的筛选，级别越高，轮次越多，城市总经理甚至会经历十几轮，时间长达一个月。层层筛选与磨合，让“三人组”的每个人都是适合企业、能以一当十的精英。

首先是能力要匹配，Uber对用人资格要求很高，既要有国际化思维，具备双语能力，与总部沟通顺畅。又要求人才本地化，了解当地市场，便于拓展业务，还有建设家乡的自豪感。专业能力方面，做营销的人要有创意，运营的人要擅长数据分析，总经理要求更加全面，对能力的测评异常严苛。

二是要有创业家精神。在Uber看来，每进入一个新的城市都是一次新的考验，因此要求团队能适应创业环境，要有创业精神。Uber本身充满了浓厚的创业氛围，对于适应了成熟企业、稳定组织的人来说，可能很难适应Uber。

三是认同公司的文化，并热爱这个行业。Uber认为，只有能发自内心喜爱这份工作，才能产生自我驱动。Uber有着鲜明的企业文化：快速、直接、挑战、生机勃勃，需要认同才能融入其中，同时，Uber也会主动寻找“Uber范儿”十足的人选。

高度标准化的强大高空火力平台和精明强悍的前线三人小组如同两台互为驱动的强力引擎，助推着Uber在短短数年间将一场共享经济的战火蔓延至全球市场，也将为Uber的未来复兴和持续领先提供基础性的持久动力。

Uber现在需要反思的是，过去追求业务野蛮生长的环境氛围和快速、挑战的狼性文化是如何埋下如今危机的伏笔，而面向未来，它又需要克服哪些挑战，才能将一个再次焕发战斗力的Uber重现在人们面前？

第一个需要克服的挑战来自于创始人离职的阵痛。

作为公司灵魂般的存在，创始人对公司的成长有着无可替代的影响，尤其是对于Uber这样使命驱动的公司。乔布斯当年离开苹果导致公司沉沦的故事，更是向我们充分展现了创始人离职对于创业公司的致命威胁。

但好在如今的Uber不同于那时的苹果。

如前所述，业务模式的成型和组织平台的成熟，都预示着Uber已经迈过创业期甚至成长期，而进入到组织自发运转的成熟期阶段。Uber的使命世人皆知，而不再是仅仅存在于创始人Kalanick头脑中的个人构想。

相对于那时的苹果，Uber还有着更加完善的董事会和现代治理制度。事实上，Uber投资人和董事会对于Kalanick的离职可能还有着更加深远的考量，那就是后者身上的狼性气质已经不再适合于如今迈过蛮荒阶段而更加需要精细化运营的Uber。

所以，换个视角来看，在Uber能力转型的关口，依靠自运行成熟的组织，此时Kalanick的离职除了会造成短时间内高层权力的动荡，未必一定会对业务产生巨大的不利影响。举个例子，Uber的司机从2015年开始表达诉求，希望在应用上增加支付小费功能，但Kalanick始终强烈的反对。而在扯皮两年多后，Uber终于在Kalanick离职的当天批准了这项功能。

告别失恋痛苦最好的方式是开启一段新的恋情，而对于现在的Uber来说，摆脱创始人离职阵痛最好的良药是尽快选定一个新的、能力匹配公司下一阶段要求的合格领导人。

第二个需要克服的挑战来自于高管团队的重新构建。

如果领导人问题得到有效解决，那么高管团队的重新构建则会显得水到渠成。

Uber的高管动荡问题正在被媒体发酵，但是公司的治理体系并未受到影响，人力部门也在有序运转。值得一提的是，Uber所有的人力事务全部的汇报对象正是公司的第一任CEO、现董事会成员、公司业务主管格瑞维斯。

在7月初的电话会议上，正是格瑞维斯表示Uber的高管团队还有14人，包括三位全球业务领导人，所以运营公司目前没有任何问题，而新任CEO的寻找也在秘密地有序推进中。

Uber需要克服的第三个挑战是公司文化的重塑和员工信心的重新建立。

过去的狼性文化的负面因素在于对于员工的苛刻和不尊重，以及对于司机、媒体等社会力量诉求的漠视。

Uber需要深刻的意识到，眼下全世界对它都不友好的根源在于它过去对全世界的不友好。所以，借此重生的机会，Uber未来需要向世人展现出更加友好、开放、包容的社会形象，而这正是一家平台型公司所需要的。

事实上，Uber正在发生潜移默化的改变：刚刚过去的6月，Uber第一次允许它的员工在家办公和兼职，并且在公司提前供应餐饮服务，以方便员工更早下班（原先的餐饮供应时间被顽固的坚持在晚上8点15分）。

员工士气的重新建立也需要得到足够的重视，但笔者认为，这在前两个问题得到解决以及业务仍然高速增长的前提下，这并不会是多大的难事。

在职场点评网站Glassdoor上，Uber的评分仍然高达4.2分，大部分员工仍然那表示很喜爱这家公司，并希望公司尽早走出困境。

正如公司的一名顾问Bradley Tusk所说：“该走的人都已经走了，问题正在暴露，丑闻正在化解，重启时刻终于到来。”

一辆性能卓越的跑车不会因为驾驶员的暂时缺位而丧失它本来的机能，而一家组织自运行成熟的公司也不会因为领导人的短暂缺失而丢失它应该保持的成长节奏。对于Uber来说，危机即转机也是契机，公司需要借机重新梳理未来的发展理念并完成组织能力与文化的系统变革。后端平台化组织和前端小团队的良性互动模式将为Uber的业务发展与转型提供坚定基石，而Uber的王者归来也同样需要它迅速克服领导人缺位、高管团队不完整、公司文化重塑和员工士气重建等三大挑战。

让我们祝Uber好运！