茅理翔

谈到家族企业传承，方太总是作为一个成功的例子被频频提起，茅氏父子权力交接的过程甚至被写入哈佛MBA教程。

方太集团的名誉董事长茅理翔从“世界点火枪大王”，到创立高端厨电品牌“方太”，再到创办“家业长青学院”，凭借人生的三番创业，荣获胡润百富“2014年终生成就奖”殊荣。

而儿子茅忠群也是青出于蓝，奉行国学的他开创了现代儒家商业管理模式，带领方太成为高端厨电龙头。

自然而然，很多人认为，方太的传承是成功的——茅理翔的“三三制”传承模式一度成为业界美谈，而茅忠群也成功继承了父亲的衣钵，是中国二代接班人中的佼佼者。

我发现，所有人都忽略了一个显而易见的事实：方太所谓的“交接”，并非传承，而是父子的二次创业。

家业危难，父子同台

上个世纪九十年代，“点火枪大王”茅理翔陷入企业的价格危机，竞争的众企业争相把点火枪的价格拉低。他自知企业想要长足，只能转型，但当时的他显得心有余而力不足。

茅忠群

眼看家族陷入困境，刚刚硕士毕业的儿子茅忠群选择了与父亲合作创立方太，于是有了大家熟知的“三三制”：

第一个三年，茅理翔主掌公司，把技术难题交给了儿子，茅忠群带领技术人员克服技术困难，研发了有市场冲击力的新产品，完成了企业的产业转型；

第二个三年，茅忠群一边改革营销制度，一边坚持自己的品牌策略，这两点都遭到了销售员的抗议，茅理翔亲自出面调解，后来的市场效应也最终证明了茅忠群的战略正确，在企业内完成了营销转型；

第三个三年，茅忠群引进大批人才和先进的管理制度，欲实现企业的去家族化，这次遭到了家庭内部的抗议，父亲顶着老母亲和家里人的压力，坚守了儿子的策略，最终完成了企业的管理转型。

历时九年，方太在磨难中逐步完成了家族企业的交接。

纵观方太的九年“接班”历程，一气呵成，我认为，虽其名为接班，实而并非传承。看上去，是茅理翔把企业成功地交到了儿子茅忠群手上，但实际上，茅忠群一直在为方太掌舵，只是这一事实被父亲的光环所遮掩了。

带三年也好，帮三年也好，茅氏父子之间更多的是相互配合而非师生或父子关系。

有媒体说，茅理翔是“求”二代接班，可是他们没有看到茅忠群纵使可以独立地选择自己的事业，但在家族的二次创业中，他既实现了自己的价值，也发扬了家业，对家族和企业来说，这何尝不是一次共赢？

传承无形，价值为衡

茅氏父子的创业历程艰辛而辉煌，把他们作为企业家父子关系的榜样固然没错，但是，要说它是传承的标杆恐怕颇有纰缪。因为如此联合创业，并不符合传统意义上的传承概念。

茅氏父子

什么是传承？一波说对传承的解释在于三个方面：

一、企业控制权的转移，这也是企业发展的核心；

二、企业品牌和文化的延续，这是企业发展的命脉；

三、 精神和价值观的传承，它决定了企业发展的长度。

茅忠群在这三个方面都不能说是从父亲那里得到了继承：如果只谈控制权，茅忠群从一开始就担任着领导者的角色；如果谈品牌文化，方太的品牌也是茅忠群一手打造；如果谈企业精神，方太的儒学文化更是离不开茅忠群的影子。

而他们的被媒体津津乐道的传承“三三制”，咋一听上去有点像我提出的“杨氏532接班模型”。我在“杨氏532接班模型”中把接班分为不同的三个阶段：

一、初入期，此阶段接班人在企业的基层锻炼，深入了解企业文化，至少五年；

二、深入期，此阶段接班人开始负责单独的项目，提升能力，至少三年；

三、升华期，此阶段接班人开始协助CEO，慢慢对企业有全盘的了解，至少两年。

我认为，相比“杨氏532接班模型”，“三三制”更像是专门为方太而设的分阶段模型，它建立在方太父子的默契关系之上，并不能轻易效仿。如果把“三三制”作为传承的教科书，虽有参考价值，但恐怕对大多数家族企业来说只是华而不实。

跟三三制一样，方太的交接之路是独特的、非典型的接班过程。就像茅理翔自己所说，“实际上方太的传承是一个自然而然的传承过程，是我和儿子共同创业的结果。”

奇怪的是，茅理翔明知方太是二次创业而非普通意义上的传承，但是他依然标榜他家为成功的传承案例，甚至去各地传道受业解惑，引得大家争相求学、效仿。

他的传道可能是无心之失——他只是想借此离开公司为儿子腾出空间施展其长，但是大家的趋之如骛则有些盲目了。

企业家似乎总想找到那条通向传承伊甸园的标准公式，但是他们又是否知道真正的传承到底该长什么样子的呢？