文 ｜ 消费解码 凯文

编辑 ｜ 加豪

2014年，屈臣氏中国每家门店平均一年能挣1039万港元。

2024年，这个数字是348万港元。

十年，单店年收益跌去66%。这条曲线，比任何一份财报里的增长数字都更能说明屈臣氏在中国发生了什么。

2026年上半年，屈臣氏中国交出了一份“7%增长”的成绩单：营收71.17亿港元，同店销售增长4.3%，扭转了2025年上半年-1.0%的跌势，EBITDA同比增长49%。管理层把它称为“改善迹象”，媒体报道用了“正增长答卷” “门店改造见效”这样的标题。

但同一份财报里，还有另一组数字：2021年门店4179家，年营收227.7亿港元；2026年上半年门店3227家，年化营收约142亿。

01. 7%增长背后，低效门店先被关掉了

屈臣氏把这轮关店称为门店网络优化，关闭客流量较低地点的门店，把资源投向具有增长潜力的店铺体验升级。

逻辑本身没有问题。低效门店拖累整体，关掉之后，剩余门店的平均指标自然提升。同店销售从-1.0%到+4.3%，部分原因正是如此：低效店关闭后，同店这个分母里的拖累项减少了。

问题在于，关店省出来的效率，和真正的客流回升，是两件不同的事。

长和2026年中报措辞耐人寻味：中国业务的EBITDA改善，主要得益于店铺组合优化及消费体验提升。两个驱动因素并列，分别贡献多少，没有拆分。

2025年，屈臣氏中国EBIT亏损3.78亿港元，全年EBITDA只有1.22亿港元，不足2021年26.43亿港元的5%。单店效益的下滑更能说明问题：2014年单店年收益1039万港元，2024年只剩348万港元，十年跌去66%。关店，不过是在这条下滑曲线上打了一个加速键。

同期集团其他市场净增591家门店，中国是唯一在收缩的主要市场。

02. 1500家门店焕新，货架和导购仍是死结

屈臣氏今年宣布改造1500家门店，这是真实存在的投入。

上海环球港的Watsons Studio概念店，把动线按“内在养护到外在妆造”重新规划，整合国货、进口大牌和跨界联名。

武汉楚河汉街的复古主题快闪店还原了老药房的年代感，AI拍报机等互动装置制造了打卡效应。

北京鸟巢附近的门店专设"演唱会妆造专区"，据称带动了相关门店客流翻倍。

这些案例说明屈臣氏的运营团队是有感知力的，演唱会经济火热就去做演唱会妆造，年轻人需要体验感就做打卡式场景。

但这些改造，解决的是体验不好的问题，而不是屈臣氏更根本的两个困境。

第一个是选品问题。屈臣氏货架上充斥大量平价洗护、基础彩妆和自有品牌，网红爆款和新锐国货少，上架比竞品慢几个月。消费者在小红书和抖音上种草，到屈臣氏找不到，流量就流失了。

自有品牌的困境更复杂。SKU已超3000个，占货架约20-25%，毛利高，但更新速度是竞品的1/3，WOW COLOUR、调色师货架上始终有最新网红爆款，而屈臣氏的货架更像一个十年前的选品快照。

门店改动线、加互动装置，不改变SKU结构，进店的人看到的还是那批货。体验升级能提高进店转化，但前提是货架上有他想买的东西。

第二个是导购问题。过去多年，屈臣氏导购的考核机制绑定个人销售额和高毛利产品提成，催生了被消费者广泛投诉的尾随式推销。2025年推行奖金池制度，但核心激励逻辑没变，导购为了完成业绩，仍然需要主动推销。这与年轻消费者追求自由选购的需求是直接冲突的。

03. 幕后店半年翻三倍，却修复不了品牌溢价

屈臣氏在这几年所有动作里，真正跑通了一个新模型：幕后店（Dark Store）。

幕后店不面向到店顾客，只负责线上订单的分拣、打包和即时配送，专门配合美团、饿了么等平台的30分钟达业务。它不需要高颜值陈列，不需要导购，不需要承担试妆区的空间成本，运营效率比传统门店高得多。

2024年底，屈臣氏中国幕后店131家。到2025年6月，这个数字增长到394家，半年翻了三倍。

这个模型说明了一件事：屈臣氏意识到，线下门店的传统客流已经无法依赖，即时配送是真实增量。在护肤品应急补货、彩妆单品快速获取这类场景里，30分钟送达比去商场逛一圈更有竞争力。

幕后店的扩张速度，某种程度上也是对传统门店模型的反面投票。

但幕后店本身也有结构性问题。

成本上，幕后店虽然省去了前场陈列和导购，却增加了平台服务、拣货打包与即时配送成本。只有订单密度足够高，单位经济模型才可能成立；规模扩张后的利润率表现，财报里没有单独披露。

品类上，幕后店承接的是现在就要的场景，不是精心挑选的场景。一瓶急用的洁面乳会下单，一支想试色的限定口红大概率还是去线下挑。幕后店能守住即时零售的入场券，但无法带动品牌溢价的修复。

04. 对手没有停着等，6400万会员是最后底牌

屈臣氏在转型，竞争对手没有停着等。

本土美妆集合店这几年跑出了新格局。WOW COLOUR年营收52.8亿，调色师35.1亿，两者的打法高度相似：开放式货架、无导购压力、以国货爆款和新锐品牌为核心选品、高颜值陈列吸引打卡客流。顾客进店是主动探索，不是被人跟着推销。

话梅（HARMAY）走另一条路，仓储式工业风、小众香水、差异化空间，北京三里屯、上海淮海中路，选址本身就是品牌标签。

丝芙兰的处境比屈臣氏更糟：2025年净亏损4.99亿元，累计亏损超过10亿元，上海家化今年刚宣布转让股权退出合资架构。妍丽走的是另一条路，SPA房、肤质测试、定制护肤方案，门店数量还在小幅增加。

旧模型在失效，新模型还没有标准答案。

线上端是另一个维度的压力。直播带货和即时零售把价格做透明、把上新速度压到极致，消费者买美妆的第一反应已经不是去屈臣氏，而是先打开小红书种草，再决定去哪个平台下单。

6400万会员，是屈臣氏在这轮收缩里没有丢掉的最重要的东西。

O+O顾客的消费频次和消费金额是纯线下用户的3.1倍，会员运营介入后当月回购率提升接近1倍，全球会员销售参与率稳定在64%。屈臣氏做了十几年的会员积分体系，在它做这件事的时候大多数竞争对手还没有这个意识，这是真实的先发优势。

但6400万会员的价值取决于活跃度，而不是总数。财报里没有单独披露活跃会员数、月活、客单价趋势，一个沉默三年的会员和一个每月来两次的会员都在这6400万里，商业价值天壤之别。会员权益体系同质化、积分兑换路径繁琐，没有形成让消费者主动感知价值的激励机制，这是屈臣氏会员体系最明显的短板。

05 结语

屈臣氏在中国的故事，进入了一个敏感窗口。

7%的营收增长、1500家门店改造和局部门店客流翻倍都是真的；营收从227亿缩至142亿、EBIT亏损3.78亿、五年关店超过950家也是真的。

门店改造能改善体验，却解决不了选品老化；幕后店跑通了新场景，却替代不了传统门店的品牌曝光；同店销售转正，但低效门店已经退出分母。

线下美妆零售没有死，只是玩法变了。谁能把体验做成消费者愿意专程去逛的理由，谁才算真的活过来。

现在说屈臣氏完成了这一步，还早。