文｜食安时代

这段时间新茶饮上市企业陆续披露了上半年财报，虽然门店数量仍在稳步扩张但增长的故事已经不再耀眼，行业整体的表现也出现了愈发明显的分化，一些品牌强化供应链、提升单店盈利等硬实力，一些品牌则深挖下沉市场、海外市场等增量新空间，但都清晰地表明未来的竞争不再是速度与规模的比拼，而是经营质量、核心壁垒与长期生命力的较量。

告别开店即增长，规模驱动的旧逻辑正式失效

新茶饮行业曾经是“开店即增长”的典型赛道，品牌通过不断开放加盟把门店快速铺向全国，从而抢占更高的市场份额，资本市场也将拓店速度作为衡量品牌成长性的重要指标，整个行业始终在跑马圈地的节奏里快速向前，但这两年随着竞争愈发激烈这套旧逻辑已然出现裂缝。

相关数据显示，2025年新茶饮市场规模达到1870亿元，行业增速已经从2023年的19.3%回落至6.4%，到了今年上半年这种降速逐渐显现在头部新茶饮品牌上，财报显示，今年上半年六家上市茶饮品牌合计营收约367.8亿元同比增长约9.0%，虽然仍处于增长状态但较此前20%至30%的增速明显下降。

具体来看，蜜雪冰城营收152.2亿元同比增长2.3%，古茗营收74.7亿元同比增长31.9%，茶百道营收26.5亿元同比增长6.2%，沪上阿姨营收25.9亿元同比增长42.4%，奈雪的茶营收18.9亿元同比下滑13.1%。霸王茶姬上半年总净收入为69.6亿元（以美国通用会计准则口径计算）同比微增3.5%。

增速的下滑并不是市场没有需求了，而是市场装不下了，相关数据显示，截至2026年6月全国茶饮门店约45.2万家，过去12个月里有6个月出现环比负增长；《2026上半年连锁餐饮门店发展蓝皮书》显示，今年上半年112家连锁茶饮品牌合计开店约1.8万家，关店约1.12万家，62%的品牌门店规模处于收缩或停滞状态。

上市企业的日子同样也不好过，公开数据显示，今年上半年蜜雪冰城国内门店约4.6万家，古茗、沪上阿姨各自开出1.4万家，茶百道约8800家，霸王茶姬约7600家，但对营收的贡献却远不如从前，这种变化也清晰说明，新茶饮行业靠开门店就能拉动营收增长的时代已经结束。

多家头部企业明确提出“放缓开店速度”的战略也是明证，某头部品牌首席执行官在中期业绩说明会上明确表示“主动放缓国内开店节奏不是阶段性调整，而是公司主动选择、并会长期坚持的发展方向”；还有某品牌创始人表示“大量质量较差门店开业后会稀释存量加盟商的生意，从而损害整个加盟生态，这是我们不愿意看到的”等。

利润分化揭示盈利密码，同样的赛道不同的命运

营收增速放缓的表象之下是利润端的剧烈分化，同样是新茶饮企业同样面对消费趋缓的大环境，但各家的盈利表现却呈现出截然不同的走向，有些品牌门店高速扩张，利润率先遭遇规模反噬，比如蜜雪冰城上半年门店突破6万家、营收微增2.3%，但利润仅有23.19亿元下降了14.7%，这主要是因为该品牌门店规模已经接近物理天花板，区域内门店数量增多导致单店营收被稀释，以及加盟店退出增加，进一步压缩原有业务基础。

还有品牌以主动牺牲短期规模增速守住利润底盘，比如某品牌上半年实际经调整利润15.68亿元同比增长44.4%，毛利率由上年同期的31.5%提升至33.4%，属于少数实现规模与盈利同步高增长的品牌，这主要是因为该品牌不断减少对低毛利外卖渠道的依赖，回归高毛利的堂食，从而带动整体利润端的稳健增长。

还有个别品牌靠激进拓店拉动当期利润，比如沪上阿姨大面积开店的同时也在收缩门店，用供应链规模效率提升营收，报告期内该品牌的收入、毛利、期内利润和经调整利润都有两位数增长，但利润质量存隐患，因为高速增长建立在向加盟商供货之上，门店端流水承压迹象显现。

而霸王茶姬在增长上则较为克制，国内主动放缓开店，门店增速仅8.5%，降低总营销费用占比后将省下的费用去迭代产品，挖掘海外市场，巩固单店盈利，持续修复和改善组织效率，进而保证了较高的单店毛利水平与品牌溢价。

利润分化的本质，是不同商业模式在存量竞争环境下的适应能力差异，靠规模扩张挤压单店利润、靠高营销投入换流量增长的模式已经很难在当前的市场环境中持续走通；而愿意沉下心打磨单店运营效率、控制开店节奏、提前布局新增长空间的品牌则更有机会在分化中站稳脚跟，拿到更稳定的利润回报，这种分化也给所有新茶饮品牌敲响了警钟。

下沉市场从可选项变必选项，县域争夺战开打

增速见顶之后头部品牌们不约而同地将目光放至下沉市场，截至今年6月底某品牌三线及以下城市门店数量占比提升3个百分点至55.2%，乡镇门店数量占比进一步由去年同期的43%提升至45%；某品牌通过主品牌与平价子品牌“茶瀑布”的协同，三线及以下城市门店数量占比达53.4%，同比上升2.3个百分点；某品牌三线及以下城市门店占门店总数的比重升至46.2%，上升1.1个百分点。

还有品牌在财报中表示将持续深化市场渗透，重点把握下沉市场的结构性增长机遇，并结合不同城市层级及商圈特点，优化门店模型及拓展节奏，GeoQ智图发布的数据显示，全国县域连锁新茶饮门店总量突破5.85万家，112家连锁品牌中91%已进驻，可见现在的县城早就不是之前那样被品牌忽略的“边角市场”。

从发展潜力来看，公开资料显示，2023年一线城市人均年消费现制茶饮约70杯，三线及以下仅13杯，下沉市场复合增速预期更高，且人力、房租成本优势明显，门店更易快速回本，单店平均盈利水平高于一、二线城市对品牌的吸引力持续提升。

下沉市场的消费能力也在不断提升，据国家统计局数据，今年1至7月县乡消费品零售额占社零总额的比重已达到39.1%，对于新茶饮品牌而言县域居民的认知度、接受度不断提高，也说明这是一块较具成长性的增量市场。

这两年政策端的扶持也为新茶饮品牌布局下沉市场提供了有力支撑，商务部等9部门近期印发的《意见》明确“同质同享”，鼓励企业在有条件的县域同步上市新品，且在符合条件的同一县域推行连锁企业“一照多址”，这对计划在县域开分店的个体经营者来说是实实在在的降门槛。

不过，下沉市场的争夺战并非一片坦途，区域市场分散、本地化运营难度远高于一、二线城市，品牌下沉也不是简单照搬现有门店模型就能成功，对企业的精细化运营能力也是不小的考验。

出海成第二曲线，海外布局进入实质较量阶段

海外市场也成为头部品牌寻求增量的重要方向，今年二季度霸王茶姬海外市场商品交易总额达5.0亿元，同比增长114.3%，已连续四个季度实现环比提升，海外门店增至399家；茶百道海外门店72家、覆盖13个国家和地区，韩国已是较大海外市场；蜜雪冰城海外门店全球化版图已拓展至17个国家，新进墨西哥、巴西及吉尔吉斯斯坦市场。

还有品牌表示将深耕东南亚市场并持续渗透中亚及美洲等新市场，在稳步提升门店经营质量的基础上，继续扩大当地的加盟门店网络，同时，计划适时开拓其他市场，致力于打造具有世界级影响力的全球化食品饮料品牌。

与下沉市场不同，新茶饮品牌出海的意义不仅在于新增门店数量更在于打开品牌溢价空间、降低单一市场依赖，比如某品牌柠檬水在柠檬水是1.99美元，换算成人民币约为14元，是国内常见约4—6元售价的两至三倍多；某品牌旗下产品在美国的价格要比国内高出近四十元等等。

能卖上高价部分原因在于国内新茶饮品牌自带的东方茶饮文化属性，对海外消费者有着天然的吸引力，加上近年来国潮文化影响力不断向外延伸，新茶饮作为年轻化的东方饮品代表更容易获得海外年轻消费者的认可，叠加海外市场新茶饮品牌本就较少，这种短缺红利也能支撑品牌在初期获得不错的盈利空间。

高昂的客单价背后成本也更高，据悉，纽约曼哈顿店一年的租金就高达34万美元以上、员工每小时工资为15-20美元、为了达到FDA标准核心原料需要拆分开来采购，这样造成的物流费用上涨了将近30%，比如某品牌在美国开一家店的投资成本就达到了一百万美金以上，回本周期常常是三四十个月。

而且新茶饮出海也面临不少现实挑战，不同国家的食品监管标准差异较大，本地化供应链搭建难度高，还要适应当地的消费习惯与口味偏好，品牌的跨区域运营能力面临真正考验。但不可否认的是，已经迈出实质步伐的头部品牌已经率先拿到了新茶饮赛道第二增长曲线的入场券，未来海外市场的竞争格局或将成为决定头部品牌长期增长空间的关键变量。

供应链走向前台，决定竞争胜负的底层能力

新茶饮行业原料成本占比高，上游供应链的稳定性、成本控制力直接决定了品牌的利润空间与产品竞争力，在存量竞争阶段，无论是国内市场还是国外市场，无论是一线城市还是下沉市场，比拼的核心底层能力始终落在供应链上。

越来越多头部品牌已经开始将供应链能力摆在战略核心位置，冷链物流则是头部品牌投入较重的领域，比如截至2026年6月30日某品牌经营了24个仓库，总建筑面积约27.7万平方米，包括能够支持各种温度范围的超过8.2万立方米的冷库库容；某品牌全国仓配中心增至27个，水果统配率提升至91%，95%门店每周获两次以上配送等等。

源头直采的投入也在继续，比如某品牌围绕真、鲜、纯推进全链条升级，全国六大生产基地支撑常温食材向冷冻、冷鲜升级；某品牌定植鲜果产区超4500亩，牛油果损耗稳定控制在5%以内；某品牌8月揭牌有机茶园，打通从种植到产品的全产业链闭环等等，这些投入不仅能帮助品牌稳定原料品质、压低采购成本，更能依托上游控制力灵活推出新品，快速响应市场需求变化，打造其他品牌难以复制的核心壁垒。

单店盈利能力则是供应链能力的终端映射，比如某品牌凭借完善的上游直采体系和高效冷链配送，做到了在门店规模增长的情况下单店日均GMV依然呈现稳步的正增长，财报显示其单店日均GMV7800元同比增长20%；另一品牌凭借中端产品结构、成熟的社区店模型，上半年单店月均收入为 29.95 万元，同比上涨1.44%，而一些头部品牌受低价赛道内卷、门店饱和分流、供应链升级成本摊销影响，单店营收和利润承压。

接下来，供应链能力的差距还会进一步拉开品牌之间的竞争位势，那些已经提前完成供应链基础设施布局、实现全链条可控的品牌或许能在拓店和竞争中掌握更多主动权，而依赖第三方供应链、未完成源头布局的品牌不仅要承担原料价格波动带来的成本压力，也很难稳定产品品质，在激烈的竞争中很容易被逐渐挤出赛道。

全时段、多品类经营成为新方向

正因如此，头部企业为了提高经营质量开始探索主品类之外的增量收入，咖啡则是率先成为跨界布局的热门选择，不少头部品牌先后推出咖啡产品线，有的依托现有门店在原有菜单中直接加入咖啡品类，还有品牌单独孵化咖啡子品牌，而且直到现在依旧有不少品牌在坚持推进这一布局，比如某品牌门店咖啡机覆盖率从2025年上半年的72%升至95%；某品牌现磨咖啡机已覆盖超2700家门店，约30%的境内门店。

除咖啡外烘焙、小食等品类也成为品牌延伸经营场景的重要抓手，不少门店会搭配早餐、下午茶时段推出组合套餐，用轻食烘焙带动茶饮销量，甚至有品牌在不久前推出早餐业务，试图进一步激活早高峰时段的门店流量，拉长门店的有效经营时长。今年夏天还有不少品牌加入了Gelato冰淇淋阵营，抢滩夏季降温消费市场，进一步覆盖餐后、休闲逛街等场景的消费需求，用多元产品适配不同时段的消费场景。

因为过去新茶饮门店的经营高峰多集中在下午到晚间，早午时段客流量较低，门店经营存在明显的时段空白，这种全时段、多品类的经营逻辑既可以挖掘现有门店的经营潜力，提升单店的营收和坪效，也能更好地匹配消费者多元化的消费需求，培养消费者到店消费习惯，增强用户粘性。

不过全时段多品类经营并非“万能药”，一些品类拓展会直接拉高门店的运营成本，不仅需要增加设备、培训员工，也会拉长员工工作时长，对供应链的品控能力和门店运营效率都提出了更高要求，所以在选择跨界品类时需要结合自身定位、门店场景和用户画像，稳健推进品类延伸和时段拓展，才能真正将这一方向转化为自身的盈利增量。

存量阶段，行业洗牌仍在继续

从今年上半年新茶饮企业财报看能看出一个清晰趋势，中国新茶饮已告别“遍地黄金”的粗放时代，头部企业战略重心正从跑马圈地转向扎实提升运营与供应链基本功，行业出清的速度也在明显加快，越来越多缺乏差异化竞争力、无法适配新市场规则的中小品牌正在加速离场，部分此前靠资本加持快速扩张的品牌也逐渐收缩。

但根据《2026新茶饮行业白皮书》显示，新茶饮公司通过现制茶饮、零售茶饮和周边及生活零售的扩展，2029年预计可触达超过6.5万亿元市场，也就是说，整个新茶饮市场仍然庞大，只不过对品牌的考验从规模转向了长期主义的运营能力。

资本市场的动向则能说明这一点，比如林里LINLEE完成数千万人民币融资，由前海方舟基金独家投资；TEAMEET获得宜宾高新前沿科技产业创业投资基金的战略投资；贡茶被贝恩资本收购；柠季获得哈根达斯在中国内地门店业务的独家品牌授权；蜜雪集团出资15亿元布局创投基金。

对头部品牌来说，洗牌加速也意味着整合机会的到来，不少头部企业已经开始依托自身的资金、供应链和品牌优势，整合中小品牌退出后留下的市场空间和优质点位，进一步巩固自身的市场份额。而对新入场的玩家来说，存量阶段并非完全没有机会，只要能找准细分赛道、做出差异化产品和体验，依然可以在成熟市场中撕开缺口分得一杯羹。

行业思考：新茶饮上市企业半年报营收增速整体放缓，利润端剧烈分化的事实反映出规模驱动的旧逻辑正式失效，品牌们不约而同将重心转向下沉市场深耕、海外市场拓展、供应链底层能力建设等试图在存量竞争中挖掘单店价值、构筑差异化壁垒，但在行业洗牌仍在加速的大环境下并非易事。