文｜食安时代

“越来越难做”几乎成为这两年餐饮生意的关键词，而消费降级、客流减少、年轻人不外出就餐则被归咎为增长乏力的重要原因，但其实这只是表象，真正压垮连锁品牌的是固化的商业模式、失控的成本结构、失效的增长逻辑、脆弱的单店盈利模型。

营收与利润增速剪刀差，规模扩张的边际效益正在缩减

前不久，海底捞短短两个交易日市值合计蒸发超80亿港元，而触发这轮下跌的是一笔大宗减持，9月8日其控股股东旗下公司SP NP Ltd.以每股10.62港元通过大宗交易出售2.59亿股，套现约27.51亿港元，约占公司已发行股份的4.65%，据悉，SP NP Ltd.由瑞银集团旗下信托子公司以Rose Trust受托人身份持有，而Rose Trust是创始人张勇妻子舒萍为家族利益设立的全权信托。

而就在不久前创始人张勇还以约13.39港元的均价，动用个人资金在公开市场买入1135万股，海底捞在公告中将此举定性为对公司长期价值的认可，这一增一减的反向操作，也让市场对其未来增长的预期变得更加迷茫，市场普遍猜测此次套现或与今年7月出台的离岸信托税务新规有关，但官方仍未对此做出公开回应。

资本市场的剧烈反应或许是其对品牌乃至整个连锁餐饮规模化增长模式的信心不足，不久前品牌披露的半年报数据显示营业收入为4.45亿美元同比增长了12.1%，但是净利润只有212万美元同比减少幅度达到92.5%，税前利润为1178万美元同比下滑66%，也就是说，海底捞的规模虽然在扩大但规模带来的利润几乎被吞噬。

结合这段时间上市餐饮企业陆续发布的半年报发现，增收不增利已经成了上市餐饮企业的主旋律，比如小菜园上半年实现营业收入29.03亿元同比增长6.96%，归母净利润2.90亿元同比下降24.20%，增收难增利的状况较为明显；广州酒家实现营业总收入21.78亿元同比增长9.39%，归属于上市公司股东的净利润仅为3083.08万元同比下降21.15%；蜜雪冰城营收152.16同比增长2.3%，净利润为23.19亿同比减少14.7%等等。

这说明餐饮行业已经告别靠抢先跑马圈地、铺开门店网络就能抢占流量红利的时期了，而且在行业增量见顶的背景下规模越大意味着固定运营成本越高，毕竟新开的门店并没有创造出新的需求，只是在原有的基础上分流原有门店的客流，直接摊薄了单店的营收基数。

同店下滑与客单价承压，存量竞争下的内卷式增长

当头部品牌的门店网络逐步覆盖一、二线核心商圈甚至下沉到三、四线城市的区县节点后，可挖掘的增量空间已经所剩无几，此时再铺开新门店本质上是在存量市场里互相抢夺客流，新开门店不仅难以获得自然流量的加持，还要面临周边同行的激烈竞争，单店的平均营收、盈利水平自然会被不断摊薄。

为了稳住客流、拉动销售海底捞选择以价换量的内卷策略，上半年自营餐厅客单价同比减少0.9元至97元，翻台率虽从3.8次/天提升至3.9次/天，但同店销售额同比下降1.3%，也就是说，翻台率的提升并未转化为同店销售额的增长，客流在增加但消费力在下降。

这一现象在火锅行业具有普遍性，相关数据显示，火锅整体人均消费从2023年的90元左右降至2024年的60至65元区间，2025年10月进一步降至58.5元，这意味着消费者对火锅这类可选消费的价格敏感度正在持续提升。

放眼至全行业降价换客流已经成为不少连锁餐饮品牌的共同选择，比如小菜园堂食客单价从57.1元降至50.5元降幅11.6%，各线城市客单价普遍下降6到7元；肯德基客单价同比下降3%至36元，必胜客客单价同比下降11%至68元等等。

部分品牌凭借此操作获得了客流的回升并维持了营收的基本盘，比如肯德基二季度同店交易量同比增长4%，降价确实换来了客流与市占率的提升；遇见小面营收净利双增且门店总数从417家增至550家，降价并未拖累整体盈利。

但也有部分品牌并没有修复收入，因为这种以价换量的操作主要是建立在牺牲利润的基础上，此外，长期低价促销不仅会不断压缩原本就有限的盈利空间，还会慢慢改变消费者的价格预期，让品牌陷入“不打折就没人来”的恶性循环，落入“客流跟着价格走，利润跟着促销走”的被动处境。

成本结构的两头挤压，规模优势没有转化为成本优势

规模效应在连锁餐饮行业有其天然天花板，与制造业不同，餐饮行业的“产品”包含了服务体验，而服务体验很难像流水线一样被标准化和规模化，门店越多管理半径越大，品控和服务的标准化难度就越高，对应的管理费用、人力成本也水涨船高。

比如某火锅品牌门店面积通常在800-1000平米，服务员月薪大约5000-8000元，在之前辉煌时期还可以靠营收平衡，但在单店营收下滑的大环境下，人力成本以及核心商圈的房租都在上涨，这自然会进一步压缩原本就不多的盈利空间。

甚至部分品牌为了维持规模扩张的速度，需要提前布局租赁新的门店、铺设供应链网点，哪怕部分区域门店盈利不佳，前期投入的沉没成本也已经无法收回，进一步加重了整体成本负担。

扩大规模的一大重要原因就是希望靠大规模集中采购压低食材进货成本，把规模优势转化为成本优势，但现实中上游食材价格受气候、供需关系影响波动频繁，比如2025年底进口牛肉加征55%关税，直接推高牛肉相关餐饮的原料成本；2025年四季度监测的15种蔬菜平均零售价格季环比上涨29.14%；2025年阿拉比卡豆期货价暴涨118%等等。

尽管集中采购能拿到一定议价空间，但也难以完全对冲原材料价格波动带来的成本上涨，更覆盖不了规模扩张后逐步高企的门店租金、人力与管理成本。此外，随着门店规模扩大，品牌需要铺设覆盖更广的冷链物流供应链网络，维持日常的仓储、配送也会产生持续的新增成本，这些成本都要计入运营开支，进一步吃掉原本可以转化为利润的空间。

而终端消费市场的疲软又让品牌不敢轻易涨价转嫁成本，直接导致利润空间被两头挤压，比如某品牌财报显示，上半年原材料及易耗品成本为92.89亿元，同比上涨12.7%，占收入比例升至41.6%，毛利率下降1.77个百分点至58.41%；某餐饮企业食材成本占比约25%-30%，人力成本占比超过30%，在预制菜风波过后还选择降价来换取客流量，这自然会拖累品牌的整体业绩。

加盟模式的两难，轻资产扩张与品控底线难两全

轻资产扩张成为当下不少连锁餐饮品牌快速做大规模的主流选择，在这样的模式下品牌方不需要承担房租、人工等重资产投入，只需要输出品牌、供应链和管理标准，就能快速拓店完成规模扩容，这看似是对品牌和加盟商双赢的选择，实则暗藏难以调和的矛盾。

为了抢点位、冲规模，不少品牌会放松加盟资质审核门槛，只要加盟商缴纳加盟费、满足基础条件就能拿到授权，对加盟商的经营理念、管理能力几乎没有筛选空间，而品牌方的收益大多来自加盟费、供应链供货差价，后续门店盈利状况更多依靠加盟商自身运营，品牌方在放宽加盟条件的同时并没有将精细化品控下沉到所有加盟店，这就导致门店数量越多，品牌的管理覆盖就越容易出现盲区，食材加工流程不标准、服务态度敷衍、菜品偷工减料等问题就越容易出现。

比如某连锁快餐品牌近期出现员工摘下帽子拨弄头发，往披萨上抖落头皮屑并朝菜品吐口水的事件；某回转寿司品牌加盟店接连被查处，从玉子烧被查出菌落总数、大肠埃希氏菌不合格到三文鱼、金枪鱼刺身也多次出现菌落总数不合格；半天妖这些年从食材乱象到餐具卫生、合规经营，全方位暴露管理漏洞，包括门店违规使用过期冷冻鱼食材，餐具被检出阴离子合成洗涤剂超标，清洁消杀不达标问题等。

这便是轻资产扩张模式天生带有的矛盾，品牌方要维持品控，就要对加盟商提出更高的资金、管理要求，还要投入大量人力做终端巡检、人员培训，这无疑会抬高扩张的门槛和运营成本，冲抵轻资产模式本来的成本优势，但若为了追求扩张速度就很容易出现品控滑坡的问题，且这些品控问题的发酵会快速消耗消费者多年积累的品牌信任，反噬品牌好不容易做起来的规模。

副牌矩阵的试错代价，第二曲线难逃规模化的诅咒

为了跳出原有品牌的增长瓶颈开辟新的客群与市场空间，不少头部连锁餐饮集团都选择了孵化副牌的方式来打造第二增长曲线，试图用多品牌矩阵分散单一品牌的增长压力，同时抢占不同价格带、不同赛道的市场份额。

比如海底捞的红石榴计划已运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等细分赛道的副品牌，前段时间子品牌“欢鲜堡”在武汉正式营业；旗下以焖锅为主的黄记煌日前在多家门店悄悄上线黄记煌锅气汉堡；近期茶饮品牌阿嬷手作持股孵化的全新品牌“LUÓ SHī 鑼獅”，主营螺蛳粉。

但这种尝试大多逃不开规模化增长的老问题，副牌刚起步靠新鲜感和母公司资源能快速起量，可一旦开始拓店冲规模，就会重蹈主品牌增收不增利、品控下滑的覆辙，比如某火锅品牌跨界烤肉曾提出“三年四五百家”的愿景，但结果确实从2025年11月到今年6月底至少关闭了19家门店；另一火锅品牌也推出过多个副牌，尝试覆盖从高端火锅到高客单价小火锅等不同赛道，但结果也不尽如人意。

对于母公司来说，孵化副牌本身就需要投入大量的品牌推广、团队搭建、供应链调整成本，属于风险不低的试错，如果副牌无法达到预期的扩张规模，前期投入就很难收回，但如果副牌真的按照预期快速扩张铺店又会很快碰到和主品牌一样的存量竞争、成本高企、单店盈利下滑问题，根源在于整个企业的增长逻辑没有变，依然是靠铺门店抢流量的老路走，哪怕换了品牌、换了赛道，也只是把主品牌遇到的问题在新品牌身上重新上演一遍。

海外扩张的隐性成本，全球化是第二曲线还是利润黑洞

出海也是这两年餐饮行业寻找增量的热门方向，比如绿茶2026年上半年的境外门店数量已达22家，预计今年会达到30家，收入超过4亿元；太二酸菜鱼今年上半年已经在海外开出35家店，主要覆盖东南亚和北美；米村拌饭也已经在新加坡开出2家门店等等。

虽然现在不少海外消费者对中餐的接受度提升，但想要在海外市场落地生根，依然要面对各式各样的隐性门槛，合规差异是门槛之一，不同国家和地区的劳动法规、食品安全标准、场地租赁规范都和国内有明显区别，部分地区对餐饮门店的消防、环境卫生要求很高，门店装修、日常合规运营的成本较高，比如某品牌增收不增利的主要原因是海外市场的运营成本过高。

场地租金和人力成本也是不容忽视的一大成本构成，比如部分西方国家的时薪标准远高于国内，人力成本直接高出国内数倍，现在不少餐饮品牌出海并不是聚集在华人街，而是朝着中心商场聚集，这也就导致租金大幅提升，比如某品牌美国店所在的Westfield UTC是南加州高端购物目的地，且美国招聘店长时给出的年薪约为13万至16万美元，总厨年薪约13万美元。

不同国家的食材供应链体系完全不同，想要维持和国内一致的菜品口味，部分核心食材需要从国内进口，不仅要承担高额的关税和长途冷链物流成本，还要面对海关检疫、进出口政策变动带来的不确定性，一旦货物被扣整个门店的正常运营都会受到影响。

本地化适配的难题也是出海餐饮品牌绕不开的核心挑战，不同地区消费者的口味偏好、饮食习惯甚至用餐场景都和国内存在显著差异，比如某品牌美国店在保留了辣椒炒肉的同时，其招牌菜变成加了西兰花的辣椒炒牛肉，使用的原料是美国和牛，还有“美食中餐”风格的菠萝橙皮鸡等；另一品牌马来西亚剔除了猪肉和猪油，增加白切鸡和适合当地气候的饮品。

未来出海是成为第二增长曲线还是盈利黑洞在一定程度上取决于品牌能否在海外市场建立起适配当地市场的单店盈利模型，而非简单复制国内跑马圈地的规模化扩张逻辑。

从规模驱动到效率驱动，连锁餐饮的范式转变与深层矛盾

国家统计局数据显示，上半年全国餐饮收入累计为28255亿元同比增长2.8%，7月全国餐饮收入4567亿元同比增长1.4%，从总量上看餐饮大盘仍在增长。但大盘数据之下行业出清也正在加速，相关数据显示，2026年上半年中国餐饮行业闭店数量达205.52万家，同期新开门店数量仅165万家，净减少41万家门店。

这也说明整个餐饮行业已经从过去的增量扩张阶段全面进入存量竞争，曾经靠门店数量拉动营收增长的“规模驱动”模式已经难以为继，行业正在经历从规模扩张到效率提升的范式转变，这就需要入局品牌重新锚定经营逻辑，不再把门店拓张速度和整体营收规模作为核心考核指标，转而围绕单店盈利、营运效率打磨自身能力。

这一转变过程中连锁餐饮行业也暴露出上述提及的诸多深层矛盾，这些矛盾既是行业转型必须啃下的硬骨头，也指向了未来连锁餐饮真正的生存逻辑，只有效率优先、盈利优先才能在存量市场中走得更稳更远。

说起来容易做起来难，真正实现逻辑切换对大部分连锁餐饮品牌而言都是一场伤筋动骨的自我革命，要从“抢点位冲规模”的路径依赖里走出来要调整内部考核体系，把单店坪效、人效、净利率等核心盈利指标放在规模指标前面，甚至要主动关停长期亏损、没有增长潜力的低效门店，主动做“减法”来优化整体资产结构，这意味着品牌要放弃过去维持多年的增长叙事，也要承受资本市场短期的业绩压力。

而且从源头重构企业的运营能力还需要针对单店盈利模型做精细化打磨，包括优化前端出餐流程降低人力消耗，调整供应链布局减少不必要的物流成本，通过数字化工具管控门店原材料消耗减少浪费等，这些都是慢功夫、苦功夫，没法像开门店拓规模那样快速看到成绩，对品牌的耐心和战略定力都是较大考验。

行业思考：过去在资本助推、加盟放量下一批品牌在短短几年内从几十家店冲到几千家、上万家，规模成为餐饮市场的硬通货，但如今增量红利已经褪去，对于连锁餐饮品牌而言沉下心把单店模型跑通、把营运效率做扎实，才能真正穿越行业周期，在存量市场里站稳脚跟。