作者：郭伟
一、事业合伙人机制的五大共性目标
华夏基石将建立事业合伙人的目的阐述为：“落实战略转型与战略落地，进一步激发管理团队的二次创业激情、奋斗精神、使命感、责任担当和变革创新意识。通过合伙人机制创新落地，共创共担，实现公司的新梦想。”在我们与客户沟通的过程中，这样的表述得到了几乎所有企业的认可，应该说，这是所有公司都期望达成的目标。
那么，在这个大的目标之下，事业合伙人制要实现五大目标：
(一) 共创共担共享：机制建设要能够引导价值创造，做大价值。要强化合伙人意识，建立共创共担的机制与核心团队。并通过风险倒逼机制，将共创共担落到实处；
(二) 支撑战略：即建立起支撑战略落地的有效机制。合伙人机制建设要直接指向二次创业目标，要保证落实公司的成长蓝图。这是评价机制设计能否成功的核心问题。
(三) 培育基于未来的核心能力：能力是战略突破和增长的基础，所以，合伙人团队打造，首先要基于未来对战略的贡献考虑。要明确规划出公司的战略性人才，并培养基于未来的核心能力；
(四) 激发奋斗：通过机制设计充分激发合伙人的奋斗精神、使命感和责任担当意识，并且要鼓励变革创新；
(五) 文化认同：合伙人必须高度认同公司文化和价值观，遵守组织承诺（文化承诺、行动承诺）。
这五大目标同时也是事业合伙人机制的共性需求，所以一经提出，也得到了所有客户企业的认同。这其中的核心是打造一支能够支撑公司战略落地、传承企业文化、基于未来能力提升的一支核心团队，这是颠扑不破的真理。
除此以外，企业还普遍存在一些隐秘的诉求，比如我们曾经谈到过以谋求控制权为目的的企业。我们说，谋求控制权并不是一个非正义的诉求，因为股权的过度分散会极大损害公司的发展。比如，有一家企业有一个大股东，某一天突然间开悟，从此放下红尘，皈依佛门。然而，尘世中，还有他要担当的责任和义务，尤其是对公司来说，很多重要的决策都会因为大股东的缺席而无法进行下去。所以，谋求控制权也是管理层的正当诉求之一。并且，并不是所有对控制权的追求都出自个人利益，这其中有很大一部分人是为了让事业做得更好。所谓在商言商，在我看来，万科的做法也并无不妥。因此，除了一些共性化的目标，公司到底要实现什么样的目标，一定要了解清楚，对症下药，才能取得真正的成果。
二、我们的企业适合构建事业合伙人制吗？
那么，在我们讨论事业合伙人结构或者范围之前，我们首先需要确定的是，我的企业适合建立事业合伙从机制吗？是不是在任何的业态、任何的体系之下，企业都能够建立起有效的合伙人机制呢？并不见得。
比如，一家以代工为主的OCM企业的老板，听说合伙人制是目前最优的一种管理机制以后，决定在自己的公司里也推行事业合伙人制。在对合伙人机制一知半解的情况下，他召集了所有的车间主任，要求大家以后都要以合伙人的身份来考虑问题。但是，那些车间主任并不能理解事业合伙人的含义，也无法完成这样的角色转换。
首先，事业合伙人所适应的一定是以知识型、创新型为主要核心竞争力的组织；其次，事业合伙人所适应的群体一定是以创新性工作为主要工作内容的群体。而车间主任是典型的以完成既定目标为己任并创造价值的岗位，他所完成的是战略绩效任务分解，适用于他的激励方式是基于岗位的KPI考核，而不应该是事业合伙人制。而有一些公司的事业合伙人范围出现了偏差，甚至涵盖了部门经理及以下人员，所以出现问题就在所难免了。
我们说，每一个人在组织里面的角色是不一样的，在多层级的合伙人体系当中，大家贡献的大小也是不一致的。甚至与自己相比，在不同的时间段，个人的贡献大小也会发生变化。在这种情况下，所有人都成为事业合伙人，就等于大家在一起吃“大锅饭”。道理很简单，但现实很“骨感”，很多公司就是把事业合伙人做成了大锅饭，这也是需要我们去正本清源的事情。
有人说，在一个组织里，最怕的是不讲原则，但是在组织里，最麻烦事也是讲原则。因为一旦讲原则，很多特殊情况就没法处理，但是当所有的事情都按照特殊情况的方式去处理的话，这个公司就建立起不起标准和程序。因此，在管理中，如果掌握规范性和灵活性之间的尺度也是一门艺术。而一个小公司在向大公司发展的过程中，当它从一个相对不规范的组织向规范性转变的时候，就要付出时间、成本和代价。这时，领头人的境界、胸怀以及他的决心所起到的作用最为关键。如果你立志于成为一家领袖级公司，那么就不仅要改造企业，还要改造自我。
所以，金一南将军提出，领袖人物必须按金如土、爱才如命、杀人如麻。我理解这句话的意思是，一个有原则的管理者，能够按规则办事，在“让谁下”的问题上绝不手软。
三、我们如何去建立规则？
那么，在事业合伙人的体系里，我们如何去建立规则？在我看来，首先是建立起有效的核算体系。企业以什么为依据来衡量不同的合伙人所做出的贡献大小呢？这就需要我们要有相应的核算机制。
当一个BU （即成本和利润的核算单元，它既可以是一个分/子公司，也可以是一个区域中心）确定了以后，并且它的价值与增值是可衡量的。这时，它与稻盛和夫所提出的阿米巴经营就十分接近了。阿米巴的基础是价值评价和价值分享，而事业合伙人的前提条件是理念共识，二者在精神层面是一致的。
那么，在此基础上所实现的人员奖惩和价值分享就一定是合理的吗？
大概在2007年左右，海尔内部普遍讨论过转型与变革的问题。除了张首席以外，几乎所有的人都建议海尔要转型、变革。但是具体怎样变革，要达到什么样的状态，大家还不是很明确。那么，在07年到09年期间，海尔在IBM的指导之下建立起了一套集团化的管控模式。
我们说，组织变革的核心主线是社会分工，是专业的人做专业的事，并且要在社会分工的基础之上实现战略协同。所有的组织变革都是围绕着这一主线进行的。而海尔在这个过程当中，还要把全国的生产中心全部统一成为一个生产板块，实现规模化和标准化的统一管理。同时，它把全国的销售中心也做出了统一部署。
在此之前，海尔的省级公司既有自己的生产基地，也有销售、客服、售后服务等一系列部门，这些职能整体由其区域中心进行管理。而集团化管控一改原有的管理模式，对生产、销售、客服、IT等业务系统按照“条线”进行了分工，实行了专业化管理，并在此基础上实现组织之间的协同。
这种协同相当于把原来的“分封制”改革成为“郡县制”。它的好处在于，它建立了标准化体系，实现了规模效益。标准化的体系在专业的团队中是很容易推行的，所以效率很容易就实现了。但是，它的劣势在于，协同的成本大大增加了。以前，生产、销售、客服等等部门之间的协同都是在区域中心的范围内完成的，而现在则需要上升到集团层面去。
因此，海尔的管理层意识到，必须要建立起一套内在的运行机制，让协同成为员工自动自发的行为，而无需通过各级组织。这与我们合伙人机制的设计逻辑是一致的，是怎样让一线人员呼唤炮火，形成一个自动化协同系统的问题。所以，从09年开始，张首席提出建立企业自主经营体。
1、价值创造平台
当时，有很多人认为，海尔的自主经营体就是阿米巴，但是海尔否认了这一点。不过，二者总体的思想是一致的，都是划小核算单元。海尔的核算单元划小到什么程度呢？当时，海尔划出了468个一级经营体、12个二级经营体和1个三级经营体。在整个公司层面，最上面的是产、研、销三大板块，这也是第一个层级的价值创造平台。其中，生产板块的核算单元划到了每一条生产线，就是说，不论产品的品种是什么，每一天，每一条生产线的产值都要核算出来。研发的核算单元细化到产品的型号。销售核算到两端，一端是行业，另一端是区域办事处。如此极致地划小核算单元，理论上甚至可以核算到个人，这是一种特别具有代表性的变革路线。
在这种变革举措之下，组织里原来的一些成本中心就要被转换成为利润中心。首先，业绩指标、收入和利润是很容易分解和转化的。比如，今年冰箱事业部的目标（销售收入）是100亿、彩电事业部是200亿。那么，在生产系统，所有冰箱品类的加总就应该是100亿，彩电所有品类加总就应该是200亿。它只需要按照品类分解下去就可以了。当然，生产、研发的指标也可以稍微放大，确保一个保底的业绩指标。
所以，如果成本能够核算清楚，利润就很好核算了，大家就能够真正从成本中心转变为利润中心。但是，成本怎么核算呢？在成本核算的部分，有一系列详细的内容，包括采购成本、库存计价等等，甚至要细化到每一批货的不同价格，非常复杂。这里面涉及到技术处理的问题，但都是可行的。把一系列的规则建立起来以后，每一个中心就成为了真正的利润中心。
因此，与多层级的事业合伙人模式一样，在海尔的价值创造平台上，它生产线上的管理人员每一天都会对自己的收入和利润进行核算。在这种体系下，他一定愿意生产最容易生产、费时最少、利润率最高的产品。同理，销售人员也一定愿意销售利润率最高、出货率最快的一系列产品。但同时，他对利润率较低的产品的销售积极性就消失了，因为他个人的收益不是最大化的。这是这种模式内在的问题，也是海尔后来一再调整的动因之一。
这时，组织要实现它的战略意图，就需要调整销售人员的行为。它通过哪种方式来调整销售人员的行为呢？通过产品的内部价值。当它想提高销售对某一产品的积极性时，就可以把这个产品的内部计价提高两分钱甚至更多，直到大家的积极性被调动起来为止。从这种管理模式上，其实我们可以看到美联储的影子。当美联储希望美元回流的时候，它就加息。加息如果没有达到预期，还可以继续加，这是充分利用杠杆作用来实现目标的一种管理方式，它与我们国家央行由领导协同的传统职能化行政管理方式是完全不同的。
2、价值创造的辅助平台
在价值创造的辅助平台层面，包括了物流、采购、国际贸易、质量控制、营销等等。在此之前，海尔各单位的物流等费用不是由公司来做的。但现在，做为海尔整体的一级价值创造平台，它承担了所有的物流预算、采购预算、贸易预算、市场营销费用的预算等等。所以，物流等辅助平台公司就没有计划预算的任务了，它只负责到总部的价值平台上去赚钱。因此，理论上，对总部而言，辅助平台提供服务，它就可以给你定价。如果辅助平台公司的服务达不到总部的要求，也允许它向第三方采购服务。可以看到，这一整套的流程，完全是独立化的运行方式。当然，这种所谓的收费服务也并不是真正发生了现金流，否则会产生大量的交易成本。它是以记帐的形式体现出来的。
3、职能部门的价值如何衡量？
在辅助平台的下一层，是人力资源、财务、战略等等一些职能部门。职能部门的价值如何衡量？首先要确定它的客户是谁。比如人力部门，在我们的事业合伙人结构里，它的客户就是三大类人员：第一类是集团领导；第二类是下面的各个BU，人力部门负责为各个业务单元提供招聘、人力资源变革方案等等服务；第三类是员工个人，为员工提供最基本的人力资源保障，包括社会保险、各类证明的开具等等一系列的服务。
那么，当集团公司要实现战略牵引、风险管控的时候，应该由谁来买单呢？比如它派了一个检查组为广州的公司做监察、审计，是不是应该由广州公司来买单呢？有很多公司就是这么做的，但这是一种扭曲的作法。当三大类客户明确了以后，它的原则是为谁服务，由谁买单。这时，预算就变得简单了。
以前，人资部门的预算是由自己来做的，它根据今年的年度计划打提报预算，经过老板审批后执行。但是这些预算事项完成以后，对公司业绩的贡献是多少？仍然是个未知数。而按照为谁服务，由谁买单的模式执行以后，它再为集团提供风险管控、干部考察等等服务的时候，就要由集团来买单了。
比如，集团在第一层价值平台里，关于战略和风控的总费用是按照销售收入的百分比进行预算的。在这个预算范围内，集团向相应的部门购买服务。因为有总额的限制，它就需要衡量，哪些事情是紧急的，哪些是相对次要的。如果它的预算不够，一些不是过于紧急事情就只能延后。这同时也相当于对总部行为的一种约束。
当前，很多公司存在管理过度的问题，老板可能心血来潮，就决定推出一个事业合伙人制出来。我碰到过一个公司，说我们建一个胜任力模型吧！我问他，建胜任力模型可以，但是你要解决什么问题呢？他说，没有什么需要解决的问题。既然没有问题，为什么要实行这个举措呢？他说，因为这是人力资源最新的潮流和趋势。按照这种思维去做管理，企业怎么会做好呢？所以，集团的费用控制，就是起到了限制过度管理的作用。
当然，人力部门这种收费服务也需要有一个相应的收费标准，并且要建立起一种内部的交易竞价机制。因为很多公司在进行内部交易的时候，由于没有合理的竞价机制，引发了天怒人怨。比如，某公司的车队提供服务的收费为400元/小时/车次，同时还不允许大家外包车辆。这样做的后果是，公司利用内部计价的机制进行了利润的转移。为了避免这种情形的发生，就一定要有一个服务水平协议或者服务水平的承诺。假如车队在收费400元的基础上提供了超值的服务，或者说它提供了与它的收费相配套的服务，那么这种收费也许就是可行的。因此，这就需要对所有的管控平台以及二级价值辅助平台上的服务进行标准化。
那么，海尔在这个过程中提出了“人单酬合一”的模式。在这里，人即员工以及他的岗位；单是指人所提供的服务，也就是他所创造的客户价值；酬即人根据这个服务所收取的酬劳。这样一来，假如是一名薪酬经理，他的酬劳就是他的服务所得。假如他没有能力拿到这个酬劳，那么这个岗位或者这个人可能就要撤换，这就是人单酬合一。
在此基础之上，张瑞敏进一步提出，人人都要成为自己的CEO。这其实说的仍然是划小核算单元，推行内部市场化机制。这一理论体系相当清晰、合理，他解决了科斯定律所揭示的内容：当一个公司到了一定规模以后，它的协同成本会远远高于市场交易的成本。这时，为真正打破组织边界，就必须采取划小核算单元的机制，否则组织边界将会越来越坚固。
内部协同成本远远高于市场交易成本的典型案例就是计划经济。在计划经济的体系之下，所有的资源都是由国家计委来进行分配的，它所导致的结果是内部协同成本高企，经济发展陷入僵局。所以，改革开放30年，其实就是对计划经济体制的纠偏。从这一点上，海尔的划小核算单元和我们曾经的“承包经营”有一定的相似之处，都是在试图建立起一种有效的内部市场化机制。
四、从与多层级事业合伙人制配套的机制
所以，在2015年的时候，当海尔把这样一个结构搭建起来以后，它的每一个平台主的价值都是可以衡量出来的。当然，这个衡量仅仅是在利润的层面。
但是在有些时候，平台价值并不是通过利润体现出来的。那么，怎样去评估这个平台的价值？怎样建立利润分享的机制？这时，多层级的事业合伙人机制就顺理成章地叠加了进来。如果没有这样的一套内部核算体系，多层次的事业合伙人机制，或者说一个分享机制是很难建立起来的。
但是，海尔的自主经营体还是有一些矫枉过正了，当它把核算单元划得过于小了以后，大家都在追求短期利益，没有人再去关注战略目标了。因此，适得其反，海尔内部的协同成本又变得极高了起来。
这就如同我们过去的承包经营。当年，我们搞承包责任制的时候，是以家庭为核算单元庭的。而在计划经济的早期，我们的承包核算单元是从公社开始，并逐步划小到村、到生产队，最后才到家庭的。当承包责任制以家庭为单位以后，我们发现，这件事变得合理了起来。所以一直到现在，中国农村的生产单元一直是以家庭为核心的。但是，假如我们把农村的生产单元划小到个人，会产生什么结果？比如在争取土地分配的时候，会不会出现当前为买房而假离婚的情况？或者当 “隔壁老王”发现，他和“隔壁老张”的媳妇组成一个生产单元，比他们各自的家庭组织起来更有力，这件事是不是就乱了？
所以，很明显，海尔的核算单元划得太小了。当这一系列的问题出现以后，反过来就会影响到整个组织的效率和效能。这时，大家发现，一个真正的利润中心，其实还是相对而言五脏俱全的公司化运行。于是有了后来的纠偏措施，海尔又提出了组建立利益共同体、组建小微公司。
因此，核算单元划小到什么程度是合理的，要根据各家公司的情况来评估。它既不能划得太大，也不能划得太小。划得太大，就是人民公社；划得太小，就是海尔的模式。从这一点上来看，我们要感谢海尔所做出的尝试。在一个集团化的公司里面，如何划小核算单元，海尔成为了第一个吃螃蟹的人。
现在，在前人实践的基础上，绝大部分公司都不会再犯这个错误了，它们普遍采取了两种策略：第一种，分步实施，而不是像海尔一样全面铺开。所以，七匹狼的事业合伙人制是后台先不动，先从销售终端，从专卖店做起。有些公司是先从某一个区域做起，这也符合中国改革开放30年最佳的实践经验，即先试点后推广，分步实施的思想。
第二个策略即正本清源。现在，绝大部分公司在进行核算的时候，都会以真正的业绩核算单元作为一个利润中心，比如一个区域中心或者是一个区域销售中心。不能作为一个区域单元的，比如质检部，就不可能把它做成一个核算单元，这个叫做正本清源。
1.业务的协同与评价机制设计
当前的企业用普遍采用了这样的策略，但是其前提条件其实依然是要建立起有效的内部市场化的运行模式，即前文谈到的，职能系统的服务定价和系统管理，即服务承诺等等。当我们把这样一套运行机制建立完成以后，业务协同机制的设计也就相应地确定了出来。
比如我们华夏基石是以高级合伙人团队作为一个核算单元的。同时也鼓励高级合伙人抱团儿取暖。就是说，如果有两三个高级合伙人申请作为一个核算单元的话，公司也会支持，但是原则上指标是下到一名高级合伙人的，这是我们基本的规则。
但是，当我们把这样一种机制建立起来以后，这个组织是不是就可以良性运行了呢？还是不行。我们说，要想实现一个组织内部的有效运转，还需要有三个有效的支撑：
第一，合理的组织结构。一个公司的组织结构与它的业务线形态一定是相辅相成的。有很多公司认为，当前最流行的管理模式是矩阵式组织结构，所以也纷纷效法。但事实上，组织结构叫什么名称并不重要。比如大家都认为，宝洁是最典型的矩阵式结构，但是假如我们分析它的某一个工作节点是否接受了管理与业务的双重领导时，你会发现，它的职能系统是一种网状的结构。在具体的任务上，一些工作节点事实上所接受的是多重领导。所以，组织结构的重点并不在于是否流行，而一定是适合于公司的业务发展。
第二，整体的组织运行机制。在通常情况下，我们对组织管理普遍的认知就是先画一个组织结构图，然后在为它填充各部门的职责。这就是我们所认为的组织管理。但真正的组织管理在于后期的实施，它必须细化到权责和流程。对于具体的业务单元而言，比如，它的第一负责人由谁任命？它的绩效由谁来评价等等，有一系列的问题需要逐一落实，这个组织才能够真正运转起来。
比如，原来国家机关针对地方干部的管理所采用的就是典型的矩阵式管理模式。以干部的任命为例，比如对省教育厅厅长的任命，会受到教育部、该省省委的双重管理。这里面还分为三种情况：第一种是直线管理。比如海关这一类机构的一把手都是由中央直接任命的。当地的党委和人大只提供相应的服务，没有权利过问。第二种是征得同意。有一类机关，比如针对国家安全部和下面各省厅的厅长，国家和地方都有提名权。但不论由谁来提名，一定要征得另外一方的同意。有不同意见的，此提议无效并重新提过。第三种是征求意见。比如对省教育厅厅长的提名，就是以当地党委为主的。当地党委也可以向中央征求意见，但中央同意与否，都不影响当地党委的决定。在这三种情况的背后，还有一系列的配套措施，如果有人违反了这样的协调机制，都有相应的处理规则与程序。这是完整的组织运作机制。
因此，大企业的组织运作也应该有与之相类似的配套规则，这是第二个保障措施。
第三，组织资源的分配方式。理论上，海尔模式属于市场化的配置方式，而计划预算所实现的是计划配置方式，二者是完全不同的。那么，在我们的职能化管理体系里，资源应该如何配置？这是最重要的一个组织保障。但同时还必须有合理的组织结构和整体的组织运行机制，这三者必须同时具备，这时的组织才能真正按照我们既定的方式有效地运转起来。
所以，对应这三条我们可以看到，相对而言，组织结构设计是最为简单的组织管理，而组织运行的机制和资源分配方式才是真正一个组织的核心所在。
因此，当我们进行组织变革的时候，重点就应该放在资源的来源以及要达成的目标之上，这才是真正能够改变一个公司运行方式的内容。而协同恰恰就在此产生，机制和资源才是协同的基础。
所谓天下熙熙皆为利来，世间攘攘皆为利往。尽管大家处于同一个事业平台，但它也是在利益共同体的基础之上衍生出来的。因为各自的利益诉求、业绩诉求是协同的基础，所以，在资源有限的情况下，公关组最终选择了支持非洲组，一定是基于自身核算单元利益的最大化，这就叫做机制协同。
我们把一个组织中的协同分为四种层次。最低的层次是组织协同，比如两个部门无法协同，最后就把它们合并到一起——这就是大部制产生的原因。当协同出现问题以后，最简单的解决方案的就合并。
再上一个台阶，叫做领导协同。不同的部门有一个共同的领导，就如同两个省上面有一个副总理一样。当协同出现困难的时候，领导拍板会起到决定性的作用。领导协同最为典型的表现是在煤炭行业。当国家规定必须由矿长带班以后，下面的应对之策是设置了特别的多矿长。在一些煤矿里，一个矿长下面有20几个副矿长是很正常的现象。这些人在干什么？领导协同。
第三个层面，也是企业经常采用的方式，叫做会议协同。即由类似于国家安全领导小组一类的机构进行集体决策。
最高层次的协同叫做机制协同，这是通过机制使整体形成自动协同。
2.从管控型组织转变为赋能型组织
当我们把下面组织的内部核算单元和内部协同机制建立起来以后，原来传统的管理部门干什么？当事业合伙人体系和组织原本的机制做配套的时候，总部领导的管控职能就要发生转变。要从职能型管控转变为效能行政管控，从管控型组织转变为赋能型组织。
在运作机制转变了以后，管控模式如果不变，所谓的事业合伙人机制就会形成“改革进入了深水区”的状态，整个机制是运行不下去的。在经济组织发生变革以后，上层建筑没有相应的调整，集团总部的管控职能不做出改变，各种项目仍然需要集团总部审批，经过相关部门立项和监督，还在沿用一整套的计划经济体制下的管控思维，整个组织运行的机制就不匹配了。因此，事业合伙人制必须呼唤整个机制的调整。
传统的职能模式是分权式组织。刚才谈到，一把手的招聘归中央，二把手的招聘归地方。尽管有三种机制做出保障，但它仍然是建立在权责分配和流程划分的基础之上的。这里面涉及到了分权与授权这两个基本概念。授权是权力的转移，即把原来的决策权利授予给下属机构或个人。在这样的权责基础上，分权是指将自己手中的部分权利下放，从而达成组织之间的有效协同。
比如，某一层级的机构在保留决策权的基础之上，可以将手中的建议权、审批权下放给不同的部门。甚至决策权还可以进一步分解为酝酿、讨论、一次审核、二次审核等等过程。在干部任用的流程里，还可以融入审查和纪委佐证等等环节，这是典型的分权制。
不论是分权还是授权，都是对权力进行切割的过程，最终形成各司其职的局面。但是，这样的管理体系会出现哪些弊端呢？
第一大弊端是管理成本居高不下。在设置了过多的节点以后，就要填充相应的角色，因此在管理上要有极大的投入。所以我们看到，国家机关的干部队伍为什么无法精简？因为我们的管理体系决定了这样一种人员的构成。所以，很多国企、民企也会受到管理层级繁多、管理人员冗杂、管理成本高昂的困惑。
第二大弊端是达不到管理效果。因为管理的层级太多，限制太大，导致了责任主体不明确的现象。很多公司都出现过这种情况，比如，当业务部门的年度业绩没有达到目标的时候，它会推脱说，这是财务部门的支持不够。而财务部门则会有另外一套说辞。责任体系不明晰，所有人都没有责任。
第三个弊端是协同困难。
协同的问题，最终还是要归于成本。管理成本居高不下，所以企业背负了沉重的负担。
因此，当集团层面从职能型管控模式向效能型管控模式转变的时候，它只需要保留七大职责：
(一) 战略牵引。
(二) 风险管控。
(三) 资源配置：资源配置的方式方法可以另当别论，但是它一定是集团总部的基本职能之一。这一点与美联储、与央行是一致的，它们都是配置资源的重要机构，只是采用了不同的方法而已。
(四) 能力培育：包括人员的技能培育、新产业的培育，以及产业核心竞争力的打造等等。
(五) 共享服务与IT平台：集团在面对诸多BU的很多共性化需求的时候，集中化的处理方式可以产生规模效应。当共性化需求建立起来以后，公司可以采取内部职能部门或共享服务外包的形式，为大家提供整体化的服务。比如建立一个采购中心，负责所有大宗商品和设备的采购，然后按照需求向下分拨；后者可以即将服务职能外包出去。
(六) 效能评价。
(七) 价值分配。
总部管控的应该是机制运作本身，而不是搭载于机制之上的具体项目。因此，除了这七大职能之外，机关总部对其它事务都可以放权。它相当于由总部搭建起了一条高速公路，并定好了交通规则，但它并不会干涉路面上跑什么车，也不负责控制车辆的速度。
在这样一种体制之下，下边的各个经营单元是不需要再就具体项目进行逐个上报的，它只需要按规则办事就可以了。当我们把管理的职能和运营的职能严格地区隔开来以后，就可以保证每一个业务单元运营的灵活性。
因此，与事业合伙人机制的相配套的第二个大的措施就是实现管理职能的转变。否则，下面是市场的运作机制，而总部还是计划经济的体制，它所导致的结果一定是扭曲的。
当集团的管理职能转变为与事业合伙人模式相配套了以后，总部的价值会体现在战略牵引能力、协同运作能力、资源配置能力、风险管控能力、能和培育能力和服务支持能力等七大能力的建设上。而下面的各个自主经营公司所承担的责任是精细化业务管理、标准化业务运营、一体化业务运作、高效业务执行和控制运营成本。这时我们看到，它不再是一种权力的分割，而是基于职能的划分。总部的所有能力培育都是在放大价值，而各业务平台所有的管控都是围绕着做大业务，二者的责任范围是有着清晰界定的。
当然，这是针对大型的集团企业而言。但到了小公司层面，其基本的框架也是一样的。不论是什么规模的企业，我们一定要明确公司的定位，以及自身所要实现的目的，然后对自己的管控范围做出界定。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理（文字整理/编辑 李泽慧）
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