作者：荆泽峰

Y公司是A股主板上市公司，年营业收入数百亿，员工总数超过3万人，属于工业制造行业，在细分行业是中国第一品牌，拥有全球最大的产品制造基地。

Y公司将人力资源从业者分为六个序列，分别是：招聘管理序列、绩效管理序列、薪酬管理序列、培训发展序列、员工关系管理序列、以及综合人力资源序列；其中每个序列又分成四个等级，从低到高依次为：一级工程师、二级工程师、三级工程师和四级工程师。（关于各等级的定义，主要从了解与把握、日常业务运作、发现和解决问题、影响与变革进行了界定，具体参见笔者上篇文章：Y公司人力资源从业者的行为标准（以培训发展序列为例））

Y公司对人力资源从业者的行为标准按序列、分等级要求，并按工作模块（单元-要素）进行描述。

本案例将主要描述Y公司对负责绩效管理的人力资源从业者提出的行为标准要求。

一、 绩效管理序列分别包含的工作模块

绩效管理序列的工作模块分为三个单元、十个要素，分别是：

第一单元：绩效体系建设。包括四个要素，分别是：绩效制度流程建设、绩效管理操作手册编制与应用、绩效文化建设、绩效信息平台管理。

第二单元：绩效方法设计及指标体系建设。包括两个要素，分别是：绩效考核方案设计与优化、绩效指标体系建设与优化。

第三单元：绩效管理组织实施。包括四个要素，分别是：绩效目标与计划设定、绩效监控与辅导、绩效考核与面谈、绩效管理效果评估。

二、 绩效管理序列各等级的行为标准描述

1、 一级工程师的行为标准

第一单元：绩效体系建设

要素1：绩效制度流程建设

理解绩效管理的制度、流程，并通过各种方式正确有效地执行；

发现绩效管理中的一般问题，收集分析体系/部门对绩效管理的意见，并提出绩效管理制度与流程优化的建议。

要素2：绩效管理操作手册编制与应用

掌握绩效管理操作手册的内容并正确执行；

主动收集绩效管理中存在的问题，为操作手册的编制提供素材；

对员工开展绩效管理操作手册的普及性培训。

要素3：绩效文化建设

定期组织绩效研讨会，与员工和基层主管沟通，主动收集所反映的绩效管理问题，及时反馈处理；

收集公司绩效管理的典型事件，编制绩效管理案例，通过报纸、电台等多种形式，进行宣传。

要素4：绩效信息平台管理

及时收集、整理、审核绩效文档和数据（过程、结果），在绩效管理信息平台中维护和更新；

熟悉公司绩效管理信息系统的内容，能够迅速、准确地从中获取需要的信息；

收集员工对绩效信息平台的问题反馈。

第二单元：绩效方法设计及指标体系建设

要素5：绩效考核方案设计与优化

主动收集行业绩效考核的方法、公司历史绩效考核的方法，理解各种考核方法（MBO、KPI、BSC、工作计划、关键事件等）的内涵和适用条件；

收集整理员工对现有考核方法所提出的问题，提出修改建议。

要素6：绩效指标体系建设与优化

主动收集行业考核指标、历史考核指标，正确理解并解释现有绩效指标的内涵；

收集现有指标的应用情况，提出现有指标存在的问题及改进建议。

第三单元：绩效管理组织实施

要素7：绩效目标与计划设定

发布绩效目标与计划设定的启动通知，组织管理者与员工开展绩效目标与计划设定工作；

收集员工的绩效目标责任书，审核目标责任书签订的完备性及规范性，衡量指标是否符合SMART原则；

审核员工绩效目标、衡量指标是否落实到计划（措施、时间、责任人）；

发现绩效目标、衡量指标与计划设定中的问题，提出解决方案并解决。

要素8：绩效监控与辅导

通过走动式管理，了解员工绩效进展状况及困惑，提醒管理者做好辅导沟通；

提醒管理者设立监控点与信息反馈渠道，做好绩效实施过程记录和数据收集工作；

通过员工定期座谈，抽查访谈等方式，发现绩效实施监控与辅导中的问题，提出解决方案并予以解决。

要素9：绩效考核与面谈

发布绩效考核通知，组织绩效考核与面谈，统计考核结果与收集面谈记录，审核其合理性、规范性；

掌握绩效评价方法（评级法、排名法、目标和标准评价法等）的优缺点，正确向他人解释，并协助管理者选择合适的评价方法；

跟踪员工改进计划的实施状况；

发现绩效考核与反馈中的常规问题，受理员工绩效投诉，提出解决方案并解决。

要素10：绩效管理效果评估

审核绩效结果是否符合正态分布；

审核员工的绩效结果与部门总体绩效结果的匹配性；

运用统计学的知识分析绩效结果，发现考核过程中的隐性问题（如轮流坐庄、标准的松紧不一等），提出有效解决方案；

参与绩效审计，对绩效管理的组织实施进行评价，及时反馈问题并提出改进建议。

2、 二级工程师的行为标准

第一单元：绩效体系建设

要素1：绩效制度流程建设

建立体系/部门绩效管理相关的制度与流程，并向他人做出正确的解释宣贯；

根据绩效管理中所出现的问题和体系/部门的对绩效管理的意见，分析其深层次原因，明白为什么，将解决问题的方法通过制度流程进行固化。

要素2：绩效管理操作手册编制与应用

掌握绩效管理关键操作步骤，分析绩效管理常见问题，编制绩效管理操作手册草案；

广泛征求意见，优化完善绩效管理操作手册；

对基层干部进行绩效管理操作手册的专业培训。

要素3：绩效文化建设

编制年度绩效文化建设的策划方案，组织开展绩效文化建设活动，定期回顾检查；

通过辅导创建绩效管理的样板点，并进行宣传推广。

要素4：绩效信息平台管理

对绩效信息平台的数据进行复核，及时、有效解决培训信息平台出现的问题；

根据用户问题反馈，提出绩效信息平台优化的有效建议。

第二单元：绩效方法设计及指标体系建设

要素5：绩效考核方案设计与优化

把握各种考核方法的优劣势、适用人群、关键点等，根据业务特点和考核对象的特征，设计并选择合适的绩效考核方法；

发现现有考核方法中存在的共性问题，及时与用人部门沟通，优化考核方法。

要素6：绩效指标体系建设与优化

结合行业考核指标、历史考核指标，从职责、流程和任务进行分析，提炼并建立考核指标库；

提出绩效指标体系建设与完善的建议。

第三单元：绩效管理组织实施

要素7：绩效目标与计划设定

掌握绩效目标、衡量指标设计的原则和方法，指导基层管理者与员工分析现状，明确重点，分解组织目标，设计权重、指标区域和积分方法，确定绩效目标和衡量指标并形成计划；

审核绩效目标是否具有牵引性，是否有助于提升核心竞争力，是否有助于提升人均效率；

对绩效目标、衡量指标与计划设定中的共性问题，提出解决方案并解决。

要素8：绩效监控与辅导

审核绩效计划所需的资源是否落实（财务与人力资源）、现存主要问题是否有解决预案（主要业务问题对策）、是否保证阶段监控（例会、例行报告与报表）、主业务操作流程是否完善；

掌握绩效诊断箱的工具方法，指导部门领导进行绩效监控和辅导工作。

要素9：绩效考核与面谈

掌握绩效考核可能出现的误区（近因效应、首因效应、光环效应等），指导管理者避免考核误区的产生；

指导管理者掌握绩效考核的宽严平衡原则（比例控制、交叉排比等），保证考核结果的公平性；

掌握绩效面谈方法（汉堡原则、BEST原则等），指导中基层管理人员完成绩效面谈并提出员工改进建议；

通过多种渠道，收集整理绩效考核中的复杂问题，分析问题产生的原因，提出有效解决方案予以解决。

要素10：绩效管理效果评估

建立绩效结果分析的统计学分析模型，指导绩效结果分析工作的有效开展；

编制绩效审计报告，落实绩效审计过程中发现的问题。

3、 三级工程师的行为标准

第一单元：绩效体系建设

要素1：绩效制度流程建设

把握绩效管理与培训管理、薪酬管理等相关工作的关系，从整个人力资源制度流程体系的角度，建立公司总体的绩效管理制度流程，并根据需要不断优化；

给他人提供绩效管理制度流程的指导和培训。

要素2：绩效管理操作手册编制与应用

指导编制并审核绩效管理操作手册；

对绩效管理专业人员、中层及以上人员进行进行操作手册的专项培训。

要素3：绩效文化建设

审核绩效文化建设策划方案，指导、监督各项绩效文化建设活动的积极开展；

协调各方资源，影响其它相关的政策制度（如薪酬、干部发展等），共同倡导以结果为导向的高绩效文化；

不断对企业绩效文化的现状进行总结、分析和提炼，消除不利于高绩效文化形成的影响因素。

要素4：绩效信息平台管理

编制公司绩效信息平台规划，确保其与业务需求有效对接；

把握绩效信息平台建设的行业最佳实践，组织建设与优化公司绩效信息平台。

第二单元：绩效方法设计及指标体系建设

要素5：绩效考核方案设计与优化

精通各种考核方法，开发考核方法的培训课程，对他人进行指导培训；

把握相关行业绩效考核方法的最佳实践，结合业务需求适时引进先进的绩效考核方法。

要素6：绩效指标体系建设与优化

精通本业务领域指标的内容、适用条件、关键点，编制各类指标的使用说明，对他人进行指导培训；

把握行业绩效指标体系设计的最佳实践，组织建立并不断优化公司绩效指标体系。

第三单元：绩效管理组织实施

要素7：绩效目标与计划设定

指导中层管理者，分解组织目标，确定绩效目标和衡量指标并形成计划；

分析各层级绩效目标的承接性和逻辑性，提出改善建议，提高总体绩效目标与计划设计的有效性；

对绩效目标、衡量指标与计划设定中的系统性问题、重点、难点问题，提出解决方案并解决；

总结绩效目标、衡量指标确定及计划设定中的问题和案例，借鉴外部的最佳实践，进行培训。

要素8：绩效监控与辅导

总结绩效绩效监控与辅导过程中的问题和案例，借鉴外部的最佳实践，实施培训训练，指导管理者和员工进行绩效监控与辅导。

要素9：绩效考核与面谈

发现并分析绩效考核与面谈中的共性问题、系统性问题，分析原因并找出解决方案予以解决；

明确资源需求，协调资源进行绩效考核和面谈，总结问题与案例，结合行业最佳实践，进行培训。

要素10：绩效管理效果评估

组织设计、优化绩效审计方案，明确审计方式与检查点，指导开展绩效审计，审核绩效审计报告；

适时引进绩效审计方法，并进行推广。

4、 四级工程师的行为标准

第一单元：绩效体系建设

要素1：绩效制度流程建设

把握相关行业绩效管理的最佳实践和发展趋势，结合公司业务模式特点，指明公司绩效管理的优化方向，提出绩效管理的指导思想和方针。

要素2：绩效管理操作手册编制与应用（不作要求）

要素3：绩效文化建设

把握绩效文化建设的最佳实践，提出公司绩效文化建设的指导思想，指明绩效文化建设的方向、重点。

要素4：绩效信息平台管理

审核公司绩效信息平台规划；

把握时机，协调资源，推动绩效信息平台的建设和优化。

第二单元：绩效方法设计及指标体系建设

要素5：绩效考核方案设计与优化

向公司高层推介绩效考核方法的最佳实践，影响高层决策。

要素6：绩效指标体系建设与优化（不作要求）

第三单元：绩效管理组织实施

要素7：绩效目标与计划设定

结合行业最佳实践和公司的发展趋势，指导高层管理者分解战略目标，确定绩效目标和衡量指标并形成计划；

提出公司整体绩效目标体系建设的指导思想和方针政策，确保与公司的战略和策略相匹配。

要素8：绩效监控与辅导（不作要求）

要素9：绩效考核与面谈（不作要求）

要素10：绩效管理效果评估

关注公司绩效结果与战略目标实现的达成度，不断完善绩效管理工作，支撑战略目标实现。