作者：王明春

上海智栈企业管理事务所的研究发现，商业世界正在从“管理型”向“创新型”转变，有两个含义：其一，走向以创新型企业为主体、为主导；其二，创新发展成为企业生存和发展的基本模式，创新性成分在企业系统中的比重不断提高、范围不断扩大，创新更加地是企业家职能。创新力是新商业时代的企业核心竞争力。

对具体企业而言，该怎样去做，才能自然而有效地实现这种转变？3M公司是全球创新的典范，在其案例（附后）的基础上，本文从可实践及其内在指向的角度，提炼出九种基本做法。这些做法既适用于现有企业的创新力提升或转型，也适用于新企业的构建,是走向“创新型”的技术和行动框架。

1、建立、建设和不断优化企业创新体系

创新的产出是知识，包括新发现和新组合（与熊彼特所说的“新函数”同义），创新体系即企业的“知识生产”体系。“知识生产”的基本属性是不确定性，创新体系与传统的“知识应用”属性的企业系统不通用。走向创新型企业的过程，就是创新体系（见下图）的建构和功能增强的过程。创新需要以正式的方式被允许、被接受、被要求和被激励，员工需要被赋责和赋能，等等。3M甚至对创新体系占企业系统的比例进行设计。

创新体系的建构可分成建立、建设和系统优化三个阶段。其中，在建立阶段，战略与文化设计可以先行，以对整个体系的形成起牵引作用。而且，由于创新面对的是不确定的、没有现成标准的东西，更需要基于原则而不是计划行事，战略与文化就是提供这类原则和评判标准的。在创新体系中，战略与文化要素始终具有独特的地位和作用，尤其不可或缺。

体系是建立在单项内容的基础上的。以下就是其中最为关键的几个单项做法，同理，这些做法的内涵都必须符合“知识生产”这一基本属性。

2、在提高创新的“内激励”上下足功夫

对于创新，如果员工不热衷或只是表面上热衷，企业可能什么也得不到；即便能得到点东西，也会因成本过高和差强人意而失去意义。创新，需要创新者有发自内心的强烈意愿和动力。创新者是否尽到最大的心力，最终结果的差异可能不只是十倍、百倍，而是千倍、万倍，提高创新的“内激励”、让员工发挥最大潜力是重中之重。

提高内激励，需要能更好地满足和利用复杂的人性需求，职业安全与发展、荣誉、内外部价值秩序、环境与氛围、使命和价值观等都具有内激励性，还有就是激动人心的任务本身。当然，没有什么比拥有或能够合理分享创新成果与收益更具内激励性的了，方案包括有效的薪酬制度设计，如Google公司针对无人驾驶汽车研究人员设计的关键薪酬制度是：车跑的越远，工资越高；还有就是私有企业制度及由核心创新人员拥有企业、员工持股、对知识产权的尊重和有效保护等众所周知的内激励机制——这些其实是一种利益上的“自雇佣”模式。

实践中，还有许多创新性做法，如：思科公司的内部创业机制——支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资者的身份帮助附属公司的发展，如果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队；某家企业的“追溯机制”——三年后回顾三年前某些产生良好效果的创新由谁或哪个团队提出，并给予意想不到的奖励，等等。

3、尽可能地扩大“智连”

大脑是知识生产“工厂”，思维模式是工艺。知识工厂有两类：单人工厂和若干人组合的“智连”工厂（或说“团队”）。单人工厂的数量是既定的，智连工厂的数量则可以很多。而且，由于企业创新的复杂性和各专业知识含量的持续提高，以及存在着对效率、经济性和竞争性的要求，智连工厂在许多环节上甚至是必须的。扩大“智连”是挖掘企业创新力的有效途径。

智连，可能是人与人的组合，也可能是人与其他人创造的技术、知识、经验、信息、创意，以及承载这类知识和信息的产品的组合。连接有正式的，有非正式的，其中，非正式的连接可以理解为是连接过程的“匹配”环节。对于不确定性的知识创造性任务而言，这种匹配的创建方式也许是最佳的。创新型企业，鼓励非正式组织和私人交往的发展。

扩大智连，首先是内部智连，企业需要尽可能地走向开放、平台化和自组织，包括人才和知识、产品资源的开放与平台化，尊重每个人的思维模式，以及创建方便连接的场景和渠道。每增加一个有价值的连接点，每增加一个连接渠道，智连组合的数量就可能翻倍；再就是外部智连，鼓励与外部专家建立联系、交往和友谊，建立外部人才参与企业创新的管道和机制，打造创新的外部生态圈。

4、自我总结或向最佳实践者学习方法

方法，关乎效率，包括有效性。方法，包括创新方法和管理方法。创新方法，如3M的迭代、客户参与和领先客户法等，跟创和仿创也可以算是一类创新方法。管理方法包括组织方法和职能管理方法。组织方法，如日本企业的质量小组、IBM公司开发的IPD（集成产品开发）、上海智栈企业管理事务所的并行工程，以及3M的创新产品小组、15%法则（Google是20%）和四季管理方法等；职能管理方法，如3M的灰度任务管理、基于过程的职能管理（证明或证伪、质量管理、价值管理和经济性管理与控制）、NPI（新产品开发精益管理流程）和创新漏斗等。

创新类方法都独具特色，如灰度任务管理，即容忍任务存在灰色地带，这一点很关键，正如在一次访谈中，隆基股份公司技术总监高松山先生所言：“灰色地带更容易出成果，包括运营上，如果一开始就说的很清楚，创新效率就降低了。如果只是一个模糊的概念，大家都往上冲，可能有意想不到的效果”。3M甚至将这种灰度管理思想应用到对专业技术边界和企业边界的管理上；再如基于过程的职能管理，它将不确定的任务过程转化为创新者努力呈现和自证明的过程，如果再与激励制度相关联，不仅提高了职能管理的有效性，也强化了创新者的“内激励”。

方法，是创新体系中最具科学性的成分，也更具共性，企业可以通过自我总结的方式建立，也可以通过向最佳实践者学习的方式建立，只是在学习时要知其所以然，并能结合自身特点进行再设计。随着认知的深入，方法可以不断精进。

5、实施人才工程

福特公司创始人亨利·福特说：“我只想雇佣一双手，却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道”。对于创新型企业而言，则正好相反。创新是人才贡献的，伟大的创新是天才贡献的。人才决定企业创新力的高度，人才与资源（尤其是技术和知识积淀）共同决定创新力的上限。创新型人才是有创新能力和创新精神的人才。Google定义的创新人才是“结合了知识、商业专长和创造力的产品人”。

创新型人才是稀缺的，走向创新型企业，需要开启一项永不完结的人才工程。除了创造吸引人才的环境外，还有几点做法也至关重要：选聘有创新特质的人，创新特质不是可以培训出来的，可以培训的只有方法；交由人才选人才，包括公司高层，最主要的工作之一就该是“猎”人，人才选聘不能再交由职能部门代理，职能部门只能是做服务；建立人才内循环通道，让喜欢创新和知识生产的人才可以留存在创新和知识生产环节；注重对外部人才的使用，自有人才总是有限的；创新体系的全球布局，以便可以获得所需的各类人才。而且，人才进来之后，还要有空间、有条件让他们发挥作用，否则，他们会再度流走或归于普通。

6、向上构造

创新（结果）可分为两类：价值型和效率型。技术和产品属价值型；运营和管理方法属效率型；业务模式和商业模式两种属性兼有。创新是对潜在商业价值的开发。技术和产品创新是最具商业价值的创新，也是业务模式、商业模式等创新的引擎。企业创新力的核心与主体部分应该是技术、产品和新业务的创造力。各领域和价值链各环节的企业，都有其相对而言的技术、产品和业务形式。

从效率型走向价值型创新需要“向上构造”，即构造产品和技术研发能力，进而基础科研和底层技术开发能力；从跟创和仿创走向领创和原创，是另一种类型的“向上构造”。跟创和仿创的属性仍是确定性，严格地说，不算是创新。

向上构造，是转型问题，不单单是技术体系的构造，包括人才结构、创新体系、业务模式和商业模式、管理风格等的相应变化。传统企业和行业跟随者尤其可以通过不断地向上构造，实现转型和行业优势（包括差异化优势）的逐步建立。

7、保持连续性

“软环境”和“软体系”是创新体系中最多也最重要的成分，氛围、认同、信任和连接都是软性的；还有最为关键的知识积累，以及一定规模和适度范围的专业（技术）体系的建立，在IC、医药、航空航天、汽车、生物等诸多领域，知识创造尤其具有累积效应，没有积累和体系支撑，很难出什么有价值的技术和产品创新。软环境的形成和软体系的建立需要有一个过程，因此，创新型企业战略不能通过“时行时停”的方式实施，而且，如果不能保持连续性，过去积累的进展就会快速丧失殆尽。

但是，保持连续性很难单靠意愿实现，因为还有“创新魔咒”的存在：创新越成功、价值越大，越需要（也越可以）建立一个强大的“管理型”组织去进行价值实现和商业化经营，从而“管理型”成分会不断增长，自然而然地渐失“创新型”的本性。惠普、SONY和已经破产的柯达，在其传奇的创始人之后，都经历过这类“退”变，当然还有微软，目前仍在奋力扭转。

如何才能破除“创新魔咒”，如何才可以保持连续性呢？从3M的案例中，或许可以找到一些有用的或有暗示性的经验，包括：战略的延续和文化的传承；领导人与创新基因的传承；边缘领域经营策略；允许自我竞争，以及自由生发与抽枝剪枝的组织模式等。

8、围绕最具创新领导力的人组建企业团队

创新管理，是专业管理，即以专业能力为基础的管理。创新管理，需要有组织、机制、方法和文化，但更需要的是领导力，无论在企业层级还是项目层级。创新领导力的核心是理解创新的本质，能将企业文化和创新流程融入一个强大的、自我维持的发展引擎。创新型企业更像是“工场”而不是“工厂”；创新团队更像是一个“作坊”。创新型企业会有点“乱”，只有那些有洞见的创新型领导者才能驾驭并创造奇迹。而且，领导者决定一个团队所有的生命力、原动力，必须要有这个东西。企业通过创新型领导者来实现创新，风险更低，成功的可能性更大。

在创新领域，管理权来源于被接受，切斯特·巴纳德的权力“接受论”在创新管理领域是100%适用的。创新管理更倚重于“人治”和专家治理，需要以知识对等为基础。创新型企业的管理其实仍然是金字塔形的，只是从有形的金字塔走向无形的金字塔——以知识优势构筑的管理金字塔，同时，该金字塔不是固定的，而是随知识分布变化而变化的。创新管理是一类必须由创新专家兼任的管理性工作，在主要由技术驱动的产业领域，则必须由科学家和工程师兼任，尤其不能交由职业经理人领导。

围绕那个影响力最大的人组建企业团队和项目团队，是创新型企业及其项目组织的铁律。核心领导者对企业和团队的塑造是惊人的，如麦克奈特对3M的塑造、休伊特对惠普公司的塑造（体现在“惠普之道”上）、乔布斯对苹果公司的塑造，等等，在那次访谈中，高松山先生还谈了他观察诸多企业的感受：“在组织氛围、文化上，领导人是什么样，企业基本就是什么样”。还有就是反例，如联想公司，由于管理层的核心人员并不具有技术和产品创新的领导力，即便把整个IBM公司都收购过来，也不会增加多少创新力，而且，被收购者的创新力还会逐渐丧失。成为创新型企业，应该是CEO由首席创新官“兼任”。

9、构建创新型组织模式

以上是创新体系的“内容”设计，这些内容需要有适用的组织“形体”去承载、去实现，内容和形体构成一个完整的、可行动的有机体。同时，组织模式（含组织机制）也是创新体系中可持久、稳定起作用的要素。

创新型组织，肯定不是传统的官僚气味的组织，它强调以自组织和自我管理为基础，强调以人才为中心和充分尊重个人价值，等等。当然，创新型组织也强调在自由放任与组织干预之间取得平衡。

另外，任何一个企业都不可能只有创新性成分，知识应用（即业务化）部分也是必须的，知识应用是对创新价值的实现，二者共同构成一个完整的过程和循环，只是不同企业这两种成分的比例各不相同。知识应用的属性是确定性，强调非黑即白，强调精确，因此，创新型企业需要把两类属性相左的体系融为一体，还要相得益彰。3M的四季管理方法，可作为创新生命周期全过程组织设计的一个蓝本，平台化组织模式，或说生态型组织模式则是与之匹配的系统组织架构。

理论上，任何一家企业都有创新力，只是创新力的大小和所在领域不同。任何一家企业也都可以通过创新力提升，或构建新的创新力，走向更进一步的创新发展。