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9月4日，华为流出一份内部邮件，内容虽短却非常有看点。

大致说的是：有位员工因为讲了真话，华为破例为其连升两级，并且让无线网络产品线总裁邓泰华保护其不受打击报复，并借此鼓励员工敢于说真话。

邮件一出，不仅在华为内部论坛赢得一片赞誉，更是引来了各大媒体和网友的剧烈讨论，大伙都在“说”与“不说”之间博弈。

▲ 任正非签发的内部邮件

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自古以来，越是成功的企业越重视“鼓励员工提出质疑”，因为有了敢于提出尖锐问题的“建言者”，才能规避企业出错的风险。

但遗憾的是，很多企业往往会得一种叫“集体沉默”的病。它的可怕之处在于，当个人沉默迅速传染变成一种集体行为，不仅会强化个人沉默行为，还会庇护集体沉默。

我们知道，一个领导长期沉浸在集体沉默中，听不到真话，势必是一件十分危险的事。

因为上下级沟通被阻滞，合理化建议被压制，负面意见被屏蔽，最后必然导致组织觉察和纠正错误的能力下降，影响企业发展。

那么，我们应该怎么打破“集体沉默”，形成良好的企业文化呢？从心理学的角度讲，我们得找出员工的抗拒点，然后层层突破。

▲ 《实习生》丨职场中最需要沟通而非沉默

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首先，弄清楚沉默的原因，让员工“愿说”。

为什么员工宁愿保持沉默，也不愿说出真话。一来，他们惧怕说真话的后果，二来，说真话如果不被采纳，更显示了自己的无用。

总之，他们认为沉默最安全，其实根本原因在于，我们没有给员工营造一个安全、被重视的建言环境。

第一，你要给企业一个开诚布公的氛围。在《Radical Candor》一书中，就介绍了一个很实用的方法，让那些私下给你提意见的员工，在公开场合再重述一遍。这样做的目的是让大家知道你是一个兼听则明，并且很会认真处理每一个建议的领导。

第二，用一个好态度接纳意见，当然最好是建立一个奖励机制，让每个公开提意见的人都能被认可。

在《邹忌讽齐王纳谏》的典故中，齐王为了听到更多真话下达命令，无论官员还是百姓，能够当面批评出他的过错的，给上等奖励，能上书规劝他的，给中等奖励，在公众场合指责他的错失被他知道的，给下等奖赏。

结果很多大臣都来进献谏言，连燕、赵、韩、魏等国都来朝拜齐威王。最后身居朝廷，不必用兵就战胜了敌国，说的就是这个道理。

▲ 邹忌讽齐王纳谏

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其次，创造条件，让员工“敢说”。

要让员工敢说，这就需要建立一种“不怕说错话，就怕不说话”的硬性规则，员工才能打消顾虑，无惧建言可能带来的人际关系损害和对未来利益的影响。

比如：

华为就专门设立有自我批判委员会，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。另外还有创办了《管理优化报》，用来作华为自我批判的一个阵地，其中的《大简报》，就是用来通报批评的。

丰田公司做得更极端，它在每条流水线的终端，画了一个红色的方框，每个新入职的人都要站进去，说一下自己对公司运营的真实反馈意见，然后才能走。这种做法虽说会让人感到不舒服，但丰田这么做了之后，反而让反馈批评没那么难了。

其次，在定下规则时，你还要做一件事，就是认真对待第一个提出意见的人，并且给他奖励。因为只要有一个人愿意说自己的想法，才更容易带动其他人跟着发表意见，透明的反馈机制才能建立起来。

最后，作为管理者，还要在日常中不断反复地实践，才能真正升级为文化。比如可以“点评日”，让大家开诚布公地讨论，找回让大家畅所欲言的安全感和一起解决问题的归属感。

▲ 《未生》丨让员工在言论中爆发

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最后，要让真话有实效，教会员工“会说”。

领导鼓励员工说真话，但更要重点表扬和奖励那些附有解决方案的真话。

所以可以鼓励员工在指出问题前，可以尝试做到以下三点：

1.收集问题的各方面资料，保证其真实性，而非听到闲言碎语作为意见；

2.准备解决问题的方案，并有具体方案例证；

3.总结用了方案的后续影响性。

要想让员工自觉做到“会说”，除了鼓励，很重要一点，就是给予员工实际所有权，去激发他们的主人翁精神。

当然，我所说的所有权是“心里所有权”，即让员工觉得企业是“我的”、“我们的”，有义务去解决企业的难题。

怎么做呢？比如，给予员工足够的机会和自主权去实施方案，甚至给予委派权利去解决难题；给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目，增加对企业管理的参与感，让其产生更多责任感等等。

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聪明的企业会像华为一样，不会让员工在“说”与“不说”真话之间自我博弈，而是主动寻求原因，让员工开启“金口”，再而创造安全的环境，赋予员工“敢说”的勇气，最后给予员工心理所有权，让他们“学会”说出你爱听的真话。

文章来源微信公众号：单仁行(shanrenzixun)，文/单仁，转载清注册出处