作者：李方

20年前，曾经一条广告语堪称惊世之作：人类失去联想，世界将会怎样？这句妙语把当时中国IT业新科状元联想集团推到了巅峰，联想老板柳传志也一跃成为中国教父级企业家。可“人无千日好，花无百日红”，近年的联想业绩已经不能用“下滑”来描述，而只能用“惨不忍睹”来形容了。不但他最想发展的智能手机业务已经被远远甩到前十之外，就是老本行PC业务也遭到国际老对手的再次超越，“城头大王旗”的“易帜”已不是危言耸听之事了。

十几年前，当时的一个国际PC巨头在中国台湾地区发出讥讽性广告语：“买电脑，连想都不要想。”这既是呼应前面那则惊世广告语，又是巧妙且毒蛇妇般地贬低了联想品牌。如果说当时联想还能以“老大很生气，后果很严重”来逼使对手赔礼道歉，现在恐怕连这种反击的气势都不复存在了。

什么原因使得昔日的“凤凰”脱毛变成“鸡”？此话题恐怕是所有研究企业的专家均趋之若鹜的话题。可惜很多联想之外人的观点都没说到点子上，即便是曾经联想自己人也未必都说到点上。笔者在联想工作七年，且做过战略部门负责人。出联想后从事管理咨询工作十几年，一直没忘了老东家，始终在跟踪研究，出版了《我在联想的七年》专著，以及大量关于联想的专题文章。此时此刻，笔者仍然愿意站在公正客观立场上，从具体微观的细节视角，以建设性角度分析联想集团（注：电脑业务板块，而非联想控股其他业务板块）的业务坍塌原因。

本文将分4个专题研究

对标研究：联想vs华为

对标研究：联想 vs 苹果

对标研究：联想电脑vs三星电子

深层原因：联想文化基因问题剖析

对标研究：联想vs华为

一说到联想，就不得不提到华为。因为这一北一南两家企业是中国企业发展史上都绕不开的里程碑。他们有几点相同之处：同是改革开放初期成立的公司；都是以做贸易起家；都成为全球行业领袖，一个是全球PC老大，一个是全球通讯设备老大；也几乎同时成为中国企业的标杆。当然他们也有不同之处：虽然都是贸易起家，一个做贸工（贸易与制造业）“把牢底坐穿了”，一个走了技术创新之路；虽然都进入了世界500强，但一个是靠资本手段达成的，一个是靠自己的强大实力达成的；在移动互联网时代，一个与移动IT终端老大地位基本无缘，一个却靠积累与实力稳坐老大交椅。这“几同几不同”事实上已经勾勒出联想与华为的发展对比路线图。可是同时起跑又同时成为“老大”的两家企业为什么后来发生了那么大的变化？这中间到底发生了什么？我们可以通过几个具体问题的比较研究，即可明白个中的原由：

从研发机构的设置变化看战略发展意图；

从知识产权管理看技术含金量；

从对“技术驱动“的认识看企业认知境界。

从研发机构的设置变化看战略发展意图

企业组织结构的设立是最反映战略发展意图的。简单说，从一个企业的组织结构基本可以看出该企业的发展脉络及管理水平。联想与华为初创都是做贸易的，当时研发机构无从谈起。后来华为又做了几年贸易，联想倒是随着总工倪光南的加盟，开始做起了技术。早期也谈不上什么团队，应该是借用了计算所现成的汉字处理研发团队做的研发，用在了微机汉字处理上面，并很快取得突破。进而又把汉字处理软件写进了硬件卡片里，形成了“硬”汉字系统。这就是著名的“联想汉卡”，这项技术取得了成功，为联想赚到了第一桶金。计算所公司也因此更名为“联想公司”。

后来，华为开始进入程控交换机领域，此时的华为立刻摒弃所有贸易业务，无论是否盈利一律砍掉，全力投入程控交换机业务。也是从这时起，华为开始围绕通讯业务进行研发工作。并根据业务的需要建立不同的研发组织。

而此时联想那边发生了几个变化：

一是随着国外PC的大举进入中国市场，国际厂商开始有计划地做了自己的汉字操作系统，从底层解决了问题；

二是联想汉卡开始卖不动了，即便是再升级也不如人家从底层就是汉字系统来得彻底，至此联想如何发展第一次陷入迷茫；

三是国内通讯领域开始从模拟交换机向程控交换机过渡，从模拟时代切换到数字时代。大批IT公司介入程控交换机业务，主要是贸易模式（进口后卖出），联想也是其中之一。而且很长一段时间，联想的程控交换机业务做得风生水起，业务规模不比PC业务小多少。

那时也有一些企业做起了自己的程控交换机，有代表性的就是“巨大中华”（巨龙大唐中兴华为）。在这种形势下，总工倪光南在考虑是否要放弃汉字处理技术，转而进入程控交换机的研发？当时老倪一方面组织了软件中心、小型机部、R&D部三个部门联合开发LXBS金融平台软件，替代了原来的汉字处理研发；另一方面打算进入程控交换机研发。正好当时有个机会：复旦大学、长江计算机集团希望与联想共同组建研发中心，进行程控交换机芯片研发。这是老倪特别想做的事。就在这时，此前一直力挺老倪的联想掌门人柳传志第一次发出了不同的声音。

他认为联想当时还不能贸然大规模投入研发，特别是接近核心技术的研发。这就是著名的“柳倪之争”的起因。争论的结果自然是负责经营的老柳占了上风，并从此开始了柳传志“贸工技”的发展路线。随着老倪的“出局”，他的研发体系也基本上撤销或转型了。对联想最关键的影响是研发从此被降到了可有可无的位置，比较核心的、比较有技术含量的研发无人再提。官方说法是集团研发中心撤销，原有技术团队转到各事业部。

不得不说，联想走上了贸工技道路是思想意识的一次巨大大变化，从此联想各事业部强调的是业务、商业模式、盈利模式，而再也不提以技术创新为重要的发展动力。当然联想毕竟是IT企业，也有研发的底子。在贸工技路线之下，研发机构还在断断续续地存在，可是发挥没发挥作用就另当别论了。在“后倪光南时代”，居然先后“存在”过三个成建制的研发机构。

第一个是1996年由许志平领导下的联想研发中心。许志平是倪光南的大弟子之一，在老倪出局后，在原R&D中心基础上改编为联想研发中心，主要做一些非核心技术的开发工作，由于没有什么建树，干了一年多就散了。第二个是1999年，联想历史上一次戏剧性变化——从老子管儿子变成了儿子管老子。中科院计算所在行政上划归联想集团管理，自然整个计算所成了联想的“研究院”，时任计算所所长的高文博士的另一个职务就是“联想研究院”院长。

当时身为新联想集团技术发展处负责人的笔者有幸参加了高层沟通的全过程。非常遗憾地是双方沟通从头到尾就是“鸡同鸭讲”。一方是坐在“科学殿堂”里的研究员们，另一方是刚刚横扫中国的PC商业霸主们。沟通始终没在一个频道上。最终结果可想而知，这届“联想研究院”是最短命的，不到一个月就不了了之了。2000年，在短命的“联想研究院”夭折后，柳传志痛下决心，要再次成立联想自己的研究院，这就是第三届“联想研究院”。

此时笔者已是联想技术发展部负责人，受命参与联想集团这次研究院筹备会议。这次会议的全部细节记载于笔者《我在联想的七年》第六章“研发架构”。其中几个要点表述一下：

一是此届研究院领衔的是贺志强，这是倪光南的另一位大弟子，曾在香港联想旗下负责研发部门，此次携几位计算所研发骨干组建新研究院；

二是柳传志在会上讲话的要点是：联想走的贸工技路线，现在是到了发展技术的时候了，但是以前老倪的那个搞法是行不通的；

三是会议决议组建联想集团技术委员会，杨元庆任主任，刘军任常务副主任，技术发展部是技术委员会的常设机构，对研究院行使管理权。

应该说，这次定的大政方针是好的，也是落地可执行的，事后几年也是按照这个方针运作的。但是由于种种原因，这届研究院也没有做出什么突出的业绩。有一点很明显，老贺是严格执行老柳的贸工技思想，对核心技术与比较核心技术是坚决不碰。其他在防火墙方面形成了产品化，在信息安全方面支持了当时的网站业务，再有就是“闪联”项目，试图利用wifi技术将IT设备与智能家居设备链接，也形成了技术标准，但市场化并不成功。第三届联想研究院的详细描述也记载于《我在联想的七年》中，恕不赘述。

华为由于走的发展路线与联想不同，在研发组织方面自然也是大不相同。

首先，华为从来没有组建过什么“研究院”。他认为那些是华而不实的花架子，对实际工作没有什么意义。华为采用的是欧美企业的路子，因实际业务需要组建若干研究所。比如：

北京研究所，主要业务范围包括IP研发、手机核心研发、高端研发等；

上海研究所，包括无线网络设备、终端旗舰智能机、海思移动芯片产品以及新能源等；

西安研究所，业务涵盖云计算、大数据、无线网络、固定网络、手机手表手环等；

南京研究所，业务涉及电信软件研发、企业网络研发、IP能力研发等；

成都研究所，包括无线、海思、中研相继搬迁落户成研，存储研发、无线第二研发、传送研发等；

武汉研究所，业务范围包括光能力研发与终端研发等；

杭州研究所提供面向全球研发服务器与云计算软件，形成云计算数据中心解决方案；

苏州研究所，致力于打造华为最贴近客户、最注重体验、最开放创新、最强行业能力的研发基地。

其次，位于深圳总部的“海思半导体”是华为最令人敬佩的研发机构。这个机构所做的就是一般中国企业不敢涉足的芯片领域。它的前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。海思成规模后，在北京、上海、美国硅谷和瑞典设有设计分部，成为了独立的国际级芯片厂商。最值得骄傲的是近年华为手机主流产品均已采用海思半导体的“麒麟芯片”。

说到华为集成电路设计中心，特别要提到“联想板卡设计中心”。这个机构是比华为集成电路设计中心还早两年成立的，当时隶属于香港联想QDI，主要是支持联想板卡业务的，当时QDI主板曾经也是比较有名的国际主板厂商之一，其核心技术部门就是“板卡设计中心”。在新联想集团成立后，主板业务划归联想，这个设计中心也归到联想旗下。在联想的研发体系架构里，如果说联想研究院是一级，几个设计中心就是二级，其中“板卡研发中心”是其中之一。三级就是各事业部研发部了。板卡研发中心的主要工作是设计研发电脑主板。所有CPU、存储器、IO芯片、及其他芯片都是集成在主板上的，包括开机的BIOS程序也是写在主板芯片里。由万长青领衔的板卡研发中心的研究人员经常与IT主流厂商（英特尔、微软等）共同攻关，他们的工作多次得到英特尔、微软工程师的大力赞扬。应该说板卡研发中心是当时联想研发组织里最接近核心技术的部门（没有之一）。

笔者作为联想技术管理最高部门负责人曾经有个设想：强化板卡研发中心职能，把它打造成联想真正走向技术的“秘密武器”。可惜在联想研究院负责人的极力反对下没有施行。甚至不断削弱该机构的职能，后来在联想撤掉主板业务后，这个机构也随之消失了。

就这样，在89-91年先后成立的两个研发机构，在不同企业得到了不同结果。一个成为了第一个成功进入核心技术领域的中国芯片厂商，另一个则黯然消失在IT领域。这“一里一外”，极大的反差，体现了两家企业对待研发的战略发展意图。

从知识产权管理看技术含金量

2000年前的联想，像大多数中国企业一样，专利管理处于非常低的水平。从1996年联想产生第一件专利，到1999年4年时间，才累计申请专利108件，且基本上是外观专利和少量的实用新型专利。那时候申请专利是事业部自己运做的，基本没有专业人员的指导，处于比较盲目的状态。主要表现在申请专利的目的不明确，只是很含糊的认为应该申请，就随意找个专利事务所操作了。至于如何通过申请专利来有效地保护自己，甚至利用已有专利对外授权赢利，则少有考虑。

1999年，联想成立了技术发展处（技术发展部前身），知识产权管理是部门的一项主要工作，从那以后知识产权管理纳入了集团统一管理的轨道。

2000年联想专利申请量（被国家专利局受理）达到123件，超过了96年到99年4年的总和。

2001年，公司出台了专利奖励制度，在这种激励政策下，联想的专利申请量开始了雪崩式的增长。专利申请量达到550多件，其中发明专利15%。

2002年更是猛增到1000多件，其中发明专利首次超过50%。

这样，联想专利管理在数量与质量上发生了巨大变化，一跃成为了中国企业的专利大户之一。后来到2005年，联想的专利申请量曾一度与华为的数量持平。2006年以后，华为的专利申请量开始发力，逐渐把联想远远地甩在了后面，尽管联想通过几次大小并购，收购了很多国际厂商的专利，可仍然无法与华为靠自己积累的技术实力抗衡。截至2013年底，华为累计申请专利44168件，其中外国专利18791件，国际PCT专利14555件。累计获得专利授权36511件。

在数量上，华为近年始终以5倍左右的优势远超联想。而更重要的是质量：华为的专利基本上是发明专利，其中大部分是国际专利与PCT专利（专利合作条约Patent Cooperation Treaty）。其技术含金量也远超联想。如果从发展趋势比较，目前IT领域专利焦点主要集中在智能手机方面。华为在这方面的专利数量与质量绝对处于世界前三位的。而联想在这方面的情况差距甚大，主要还是集中在电脑领域。从技术点来讲，华为是在通讯与互联网领域、从局端到终端全方位地介入。且越是新领域介入越多越深。比如局端设备从3G、4G、5G,越往后介入得越深，有些甚至属于基础性专利（可参与4G、5G标准建立）。而联想的专利主要还在老旧领域（无论PC还是手机）。能接近国际技术水平的可能只有“静音”与“散热”等外围技术领域，离核心技术与部件级技术还非常远。从另一个视角看，华为近年与国际主流厂商频频发生专利诉讼案，比如与三星就在进行专利战争，有被诉的也有起诉的。最新一场专利战华为胜诉，三星将支付8000余万美金。与国际厂商进入专利战争是一种“标志”，说明相互之间已经形成了重大威胁；换句话说，交战双方已经进入最一线的技术绞杀，不是你死就是我活。而联想却从未卷入过重大专利战争，说明离技术竞争一线尚远，对竞争对手也远形成不了威胁，各自相安无事。只是此“相安无事”不是利好的相安无事。

华为之所以那么重视专利，是因为在他在自主程控交换机业务起步时，在专利问题上吃过大亏。由此，华为是在中国企业里最早成立知识产权管理部门的，可能比联想要早10年左右。当联想还没有知识产权部门时，华为已经拥有百人以上的部门了。当联想成立了相关部门能做专利申请时，华为的部门已经成为可以进行专利申请、专利检索、技术贸易、技术战略全方位业务的国际一流专利管理机构了。联想的专利部门在笔者当政时是4~5人，后来最多应该有10人左右。而华为的专利部门应该是在300人左右。

从联想与华为的知识产权管理对比，也能量化地看到两者的差距。专利管理的层次与水平能反映一个企业的几方面情况：

战略发展考量。专利战略是企业战略的一个重要分支。专利战略具体包括专利申请、专利检索、技术贸易、技术战略。专利申请通过不断申请新增专利，增加企业的技术实力；专利检索一方面是查看竞争对手正在哪些方面布局，避免我方进入对方的陷阱；另一方面也要看我方与对方专利对比情况，看看是否有差距差距多大？以便及时调整我方的技术布局；专利贸易是指将专利授权给其他厂商，直接获取经济效益；技术战略是指通过总体布局与筹划，建立自己的技术发展路线，知己知彼，还能适时地发动专利诉讼，最佳时机打击竞争对手。

技术布局考量。专利申请具有滞后效应。一般当年申请的专利要三年后才能被知识产权部门授权（最快也要18个月），即开始具有法律效力。所以，从专利申请的情况，可以看出未来几年技术发展趋势。对于一个企业来说，可以代表着企业对本领域技术发展趋势的判断与决策。比如通讯领域3G时代，已经开发出了4G产品原型，也开始了5G技术研发。如果企业达不到这种技术跟踪水平，该企业在未来是不具备竞争资格的。所以，从一个企业专利申请的方向与内容，是可以看出未来该领域技术方向的，也代表着企业在该领域在技术上的布局。如果作为竞争企业，在该方向多数都未介入别人专利的领域，也可以认为是失去了未来竞争资格。很简单，要知道某企业在该行业领域在未来是否有竞争力，就看当年各相关企业的专利申请情况即可。如果你的专利申请与主流厂商的专利互有所长，说明还可以参与竞争；如果与主流厂商的专利相差甚远，则最好别再努力了，免得吃力不讨好。

研发投入强度。专利申请量与授权量直接考量着一个企业的研发投入与产出。申请专利与维护专利都是要花钱的。如果一个企业的专利量是数万件，那每年的专利费至少是数千万的量级。加之如果很多是国际专利或PCT专利，可能费用高达数千万美元。如果一个企业的利润率很低（比如联想常年净利润率在5%左右），可能这个费用都支付不起。所以，专利申请量与保有量也是企业竞争力的衡量指标。良性的企业应该是有较高的利润率。而要有高利润率，就需要产品的技术含量与转化率。如果专利很多，产品转化率不高也不行，仍然无法支撑巨大的投入。当然做成良性的投入产出，专利保有量一定是加分项。特别是当专利对外授权做好时，直接就是经济回报。比如像高通、ARM、IBM等都是这方面的高手，每年单是专利授权就为它赚回十几亿到几十亿美金。

从对“技术驱动“的认识看企业认知境界

一个企业对自己的认知很重要，认知代表企业的成熟度。如果一个企业明明没到某种程度，却总感觉自己到了某种程度。这是成熟度较低的表现。反之，企业到了某种程度，却清醒认识到与国际企业的差距，更客观地甚至略为放低自己的姿态，这样的企业是达到了相当的成熟度。

联想身处IT行业没错，可由于在行业产业链中始终处于中后端，所以并不能列入高科技领域。以电脑业产业链为例：从前到后分别是核心技术厂商、部件技术厂商、生产组装（含产品级技术开发）、市场营销、售后服务等主要环节组成。从产业价值来看，前两者占去了70-80%，后三者占30-20%。联想显然属于后三者，实际上属于IT产业制造业。加之有相当部分都不是自己生产制造的（如电脑笔记本、Pad、智能手机等），联想只做营销与售后部分。所以联想也戏称自己是“搬箱子”公司，零部件成箱进来，组装好后成箱再发出去。

其实一些国际厂商同行也跟联想一样是制造业，包括戴尔和早前的康柏都是如此。可是同为电脑厂商的惠普就不太一样。它是做测量仪表仪器出身，有很深的技术积累。进入电脑领域后，在全产业链都有自己的产品，甚至在并购了康柏（康柏早年间并购了老牌计算机公司DEC）后，承接了完整的CPU业务（阿尔法芯片），其他部件级技术包括主板、显示器都有自己很好的产品。所以，同样是电脑厂商，也有全产业链的厂商，惠普就是典型。

这样说来，也不是说电脑厂商都是“搬箱子”一类，也是可以成为技术驱动型企业。但是联想由于众所周知的原因，没能成为这样类型的企业，就定格在了“搬箱子”企业。问题是联想还有自己的“技术情结”，一则是中科院计算所出身，从老根上就是做计算机的；二则联想起步时，曾经走过技术路线，也尝到过甜头。故此，联想很愿意标称自己是技术创新型企业。在杨元庆领衔的新联想集团组建后，曾经旗帜鲜明地打出了“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”口号。关于是否做“高科技”，联想总裁会议专门做过研讨，是笔者做的引导发言，发言后的讨论炸成了一锅粥，明显分成两派分别支持与反对走技术路线。会后笔者根据会议情况写了一篇文章《联想要做名副其实的高科技企业》，本来要发表在《联想》期刊上的，结果审稿时被一位主管副总裁毙掉了。通过一系列事实，证明联想很纠结：一方面很希望外界把联想看作高科技企业，另一方面看到做高科技企业是有门槛时又有很强的畏难情绪。引用一句文革时髦词：“形左而实右”，这就是联想对自己的认识与定位。

与联想非常不同的是：华为相对联想（以致绝大多数中国企业）是非常技术驱动型的。可是华为对自己有非常客观冷静的分析。他们认为：华为是技术驱动型企业吗？这要看从哪个层面来说，如果从一般意义上的工贸型与技术型来划分，那华为无疑是技术型企业。而从纯技术角度来看，华为确实还算不上完全靠技术推动的企业。再有一个特征是：华为起步后，一直以年营业额的10%以上投入研发。这个举措在中国企业里面几乎没有第二家，这个研发投入的强度即便是在欧美企业也算是高的。比如，2012年华为的研发投入比例是13.7%，而主要竞争对手思科是11.9%。很多欧美大企业的研发投入比例是在5%-8%之间。从这一点来看，华为属于技术型企业应该是当之无愧的。可是另一方面，华为自己不认为他们是技术驱动型企业，华为高层认为：

“我们不是技术驱动的公司，在我们公司这是受批判的观点。当然，我们是有技术情结的，但纯粹一个技术驱动的公司是不能走到今天的。客观讲我们是一家客户需求驱动的公司，说我们完全没有技术情结那也是假的。我们每年维持这么高的研发投入，是因为这对于公司竞争力的提升、价值创造是有用的。”

这就是看问题的角度不同：华为把一切都建立在“以客户为中心”的基点上，包括他们的核心价值观也是把客户利益定为唯一的最高利益体，而股东与员工的利益都在其次。从这个高度来看，“技术”只是实现客户利益最大化的手段而已。这就是华为的视角，从这点看，也是与绝大多数中国企业非常不同的。而且，华为在这个方向上还在加速跑。他们认为：为了适应市场对通信产品变化越来越快的挑战，华为还不满足于现有的技术能力，他们还要芯片级技术上下大功夫。华为要走向未来，那我们大量的产品应该是从芯片级开始做，不能从业界获得现成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供应商一起做，是用一个产业链把一个产品推出来，这样我们必须有核心能力。如果没有核心能力是做不出来的，我们如果再等到业界的器件和芯片都出来了，再做产品，那就要落后别人两年，这是历史上的做法。这就是华为的逻辑。为了更好地响应客户的需求，他们决心从芯片级技术做起。不是为技术而技术，而是为客户而技术。理论性的研究一般都是高校或者研究机构做的。企业做的研究肯定是未来三、五年能够产品化的，能够有商业利益的。如果说要十年才能卖出去，企业是不可能做的。

至于技术做到什么深度，华为也是非常清醒的。他们认为：我们把研究分几段：一段是10年以后，一段是未来5到10年的，再一段是未来3到5年以内。10年以后，我们企业肯定是不碰的，交给高校和研究机构做；5到10年，我们是与高校或者研究机构合作，我们投钱；未来3到5年是我们自主研究的主要方向。在这样清晰的思想指导下，华为成为了中国企业在技术上少有的领先者。这在中国企业里应该是一骑绝尘。

任正非说：产品好服务好价格低，是华为赢得客户，生存下去的理由。这句话被任正非喊了27年了，也已经被华为视为立身之本。特别是在这个充满诱惑的时代，任正非保持着异常的清醒，他反复强调：在大机会时代，千万不要机会主义。华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明确的道路与方法，稳步的前进。这一方面是任正非性格特质里始终坚持的东西，另一方面也是他从小在艰苦环境长大培养出来的不轻易改变自己的定力。他内心的潜台词是：你们爱怎么认为都无所谓，我领导下的华为就是这个样子，就这样走下去了。

总结华为成功经验，应该包括如下几点：

对比来说，华为有明显的技术驱动型企业特征。却能保持清醒的头脑，将自己认定为“客户需求导向型”企业。表明华为对企业认识的高度与成熟度。

从华为研发机构的设置，也充分体现了一种清醒的认识，采用了务实的欧美研发体系，不追求所谓三层架构式（研究院、研发中心、研发部）研发组织，而是务实的、根据业务需要的分散性研究所体制。

从华为知识产权管理的水平，也体现了华为对技术战略布局、对技术的认识深度、产业洞察力等方面的广度与深度。

而联想的教训，也应有以下几点：

从联想对自己是否高科技企业的认识，看出联想在这方面的欠缺与不成熟，对自己的认识与定位还比较肤浅。

从联想研发机构的设置，也体现了联想在此方面追求浮夸与外在的倾向。虽然前后三届“联想研究院”，但始终未有做出强力支撑业务的技术成果，而是在外围与产品级开发的水平上。

从知识产权管理的水平，也体现了联想的明显差距。虽然在集团技术管理部门统一管理后，有长足的进步，甚至曾经一度接近华为的数量。但在“技术马拉松长跑”后，最终的结果仍然是差距甚大。