作者：李旭辉 人和岛CFO

南开大学硕士，历经大型国企、上市经销集团及投资机构高管，管理资金规模100亿以上，有深厚的金融背景及资源。

导读：

据人和岛智库调研数据，目前国内汽车经销商总经理出身于销售、售后业务的占比高到80%以上。对于大部分总经理来讲，公司经营的“财务数据”显得很神秘，甚至是“神圣不可侵犯”。身为总经理的你，是否正被财务数据“调戏“呢？

笔者做为从业15年以上的财务老兵，客观分享他对目前经销商财务管理工作的基本看法，欢迎探讨交流。

目前国内汽车经销商总经理出身于销售、售后业务的占比高到80%以上（人和岛智库调研数据）。对于大部分总经理来讲，公司经营的“财务数据”显得很神秘，甚至是“神圣不可侵犯”，主要原因有几方面：

1、财务工作的很强的专业属性，让大家望而生畏。财务工作往往需要4年左右甚至更长时间的专业教育，并且需要经历出纳、会计、会计主管、财务经理等3-5年不同岗位的锻炼后才能培养一位优秀的财务总监。

2、财务工作跟资金、税款、贷款、薪资等敏感要素相关，让大家认为财务工作严谨、一丝不苟。

3、财务工作的隶属关系特别，在大型经销商集团，财务工作直属于集团；在中小规模经销商集团，财务工作往往是投资人自身或者关系较近的人进行管理，造成财务工作身份的“特殊”；

4、财务信息的披露不充分，店总经理首先从情感上很难要求财务信息充分披露，其次从专业上也很难明确披露哪些信息。

笔者做为从业15年以上的财务老兵，很想客观的跟各位分享一下我对目前经销商财务管理工作的基本看法。

财务工作的首要职能是对公司经营情况组织实施“会计核算”，而会计核算的13条基本的原则中包括“权责发生制”。这条原则对于企业业绩的衡量、对于经营团队的评价、对于内外部的对比分析非常重要。但是非常遗憾，我所接触的众多中小经销商（包含集团所属店）在履行“权责发生制“方面做得很不到位，造成财务数据无法使用、甚至扭曲严重，在经营决策时无法参考。其实从这个角度来看，不合格的财务核算工作价值几乎为零。

那么“权责发生制”到底是什么意思呢？

“权责发生制“原则是指会计核算时，收入或费用是否计入某会计期间，不是以是否在该期间内收到或付出现金为标志，而是依据收入是否归属该期间的成果、费用是否由该期间负担来确定。

这个表述专业范十足，以我们4s店的业务具体举例说明会更为清晰。比如厂家对我们的返利。

一、核算现状

主机厂对于经销商的返利，众多4s店没有按照“权责发生制”进行计量的表现由如下情形：

1、 无论固定标准还是浮动模糊标准的返利，均在厂家与店端确认时，在当月冲减“主营业务成本“，增加当期销售毛利。而这个返利实际上已经是几个月之前的采购和销售业务所对应的。

2、 对于当期能够估计的固定标准返利，根据当期的采购量和销售量计算确认在当期冲减“主营业务成本“，增加当期销售毛利；模糊标准或者质量考核类的返利在厂家与店端确认时，在当月冲减“主营业务成本“，增加当期销售毛利。

这个方法解决了一部分返利在当期确认的问题。

3、 对于当期有大量虚开发票确认收入情形（实际上车辆仍然在库），对应的“终端销售类”返利全部计提预估并冲减了当期的“主营业务成本”，增加了当期毛利；以及特殊月度集中采购，大量库存积压尚未实现销售时，对应的“采购类”返利全部计提预估并冲减了当期的“主营业务成本”，增加了当期毛利。

这两类的返利虽然预估了，并且在当期体现了，但是这些返利不应该冲抵当期的“主营业务成本”，而是应该冲减对应的库存成本，实质上造成了当期的毛利虚增。

二、现状分析

上述三类业务，都没有很好的体现“权责发生制”，厂家返利没有归属到应该的月份、没有归属到应该的项目（增加毛利，或者冲减库存成本）。对于返利的核算，严格遵循“权责发生制”的做法应该是：

1、 每月经营结束后，根据厂家商务政策，预估隶属于本月的应得返利；

2、 根据预估返利的标的，确实车辆是否已经销售，已经销售车辆对应的返利冲减“主营业务成本”，调增毛利；尚未销售的车辆对应的返利，冲减库存成本，不干扰本月毛利；

3、 此后在返利最终确认的月份，将与当初预估返利的差额在本月调整“主营业务成本”或者“库存成本（如果车辆仍未销售；不过这种概率很低）”；

4、 对于发生的差异是以前年度的（比如厂家追加的额外奖励、上一年度尚未估计到的返利等），应该计入“以前年度损益”科目，与本年度经营无关。

三、核算不精确的危害

上述仅就返利的发生，我们就能剖析出很多的故事。从另外一个角度来看，未按照权责发生进行核算，对于企业经营的伤害由哪些呢？我们看一看伤害有多大：

1、 无法准确跟踪主机厂应该给我们的返利。我们不能寄希望于主机厂在返利核算中不会犯错；4s店自身对于返利进行台账记载和返利对账跟踪，是否主机厂返利管的补充手段，也是保障4s店返利不会丢失的重要手段；

2、 返利核算不精确，很容易造成公司经营毛利的上下波动，而且无法精确分析和解释，对于公司的实际经营结果，无论管理者还是投资人，全部是“大概和估计”的概念，企业最高决策者对企业的经营掌控是不精确也是没有“安全感的”；

3、 返利核算的不精确，对于经营团队（包含总经理、销售总监、销售团队）的业绩评价是不公允的。

特别是在车辆供给严重过剩时期造成市场价格下滑，厂家进而追加各类“营销支持”时，返利额度较平时加大，财务报表就会表现为当月亏损严重、后面若干月份盈利巨大，而实际情况是考虑返利因素，当月和以后月份的盈利情况是平稳的。这会严重打击当期运营团队的积极性，特别是在跨年度、总经理和销售总监岗位调整时。

4、 返利核算不精确，在经营的当期，运营团队的定价和营销方案决策（比如售后、保险、精品套包等各类业务的综合报价政策）将没有正式成本数据支撑，全部依赖市场信息进行决策。无论定价偏高或者偏低，对于企业的经营结果都是伤害。

5、 对于各店与集团内外同品牌店经营的对比，因数据失真，对比基本无从谈起，无法获知自身在市场上的竞争位置。

除了上述返利因素，4s店的内部交易（销售、售后、衍生业务之间的较差营销）、团队的薪酬计量和发放、集团管理费用的分摊、固定资产的折旧和分摊等等，均涉及到“如何按照权责发生制”的核算规范。当然4s店的财务费用计量在金额和重要性上是仅次于返利的一个项目，这个题目我们另外专题讨论。

从上述分析可以看出，一个优秀的财务管理者，首先要有非常强的管理意识、非常明确的坚持“权责发生制”核算的意愿；其次要有“组织权责发生制”核算的能力，才能够为4s店总经理的经营决策提供帮助。

从这些具体例子，我们能够直观的感受到财务核算的逻辑。当然，反过来看，做为总经理，你被店财务数据“调戏“了吗？