作者：苗兆光

离11月份结束还有一周，又一个知名企业因“虐童事件”被推到舆论的风口浪尖，与上一次的主角“携程”不同，这次的主角“红黄蓝教育”是一家资深的早教企业。可以说，发生在携程亲子园的虐童行为是因“业余”造成的管理不善：几个重要的参与方包括携程、长宁区妇联、《现代家庭》杂志社、“为了孩子”学苑，都是儿童教育的外行，一个由外行搭起来的草台班子，从监管、运营、管控到日常看护各个环节都暴露出专业知识的匮乏和缺乏对专业规律的敬畏，想不出事都难。与携程亲子园不同，红黄蓝不缺乏对儿童教育的理解：深耕儿童教育近20年，被誉为学前教育中的“新东方”，中国第一家独立上市的学前教育企业，在营业规模、市场份额等方面均位列中国学前教育行业第一，当之无愧的中国学前教育领导品牌，两位创始人也都是从业近20年的资深人士。

我们有理由相信红黄蓝的管理层清楚儿童教育行业的“核心价值”在哪里，也明白核心价值一旦丢失对企业意味着什么，也不用怀疑两位在幼儿行业里坚持了近20年的创始人会是目光短视之人。红黄蓝的问题在于，不是不明白，而是没管住，在快速增长中把企业的核心价值给弄丢了。

作为管理者，我们不能停留在人云亦云地对当事企业进行口诛笔伐，而是要从中吸取经验教训，避免类似问题在自己的企业发生，就价值认知和管理水平而言，红黄蓝并不比大多数中国企业差，你的企业没有发生如此大危机，或许仅仅是因为行业不够特殊，也或许是因为运气不够坏。

那么，企业如何在快速增长守住自己的核心价值底线呢？作者认为，企业应当从以下四个方面入手：

一、明确企业的核心价值是什么

所谓的核心价值是指企业在做重大决策或者面临困境时最优先考虑的事项。很多企业都会把这些核心价值明确表述出来，形成企业的核心价值观，并对内对外公示、宣传。需要指出的是，完美、高大上并不是核心价值观的要义，真正用于指导企业决策才是核心价值观的意义所在。核心价值观至少应包含两层意思：

一是谁的利益优先，股东、员工还是顾客？优先次序是什么？二是如果选择了顾客或者员工利益优先，为他们提供什么价值？企业可以有三种选择，分别是股东利益优先、员工利益优先和顾客利益优先，大多数优秀公司都坚持顾客利益优先，最著名的莫过于华为，在华为，无论员工还是股东都要给顾客让路，员工为了顾客的利益必须做到“再艰苦条件也得上，再困难的活儿也得干”，否则你就不是奋斗者、不是好员工，股东更不用提，本身就是从员工中筛选出来的，想当股东先做个好员工。当然也有好多很牛的公司把员工的利益放在优先位置，比如美国的西南航空公司和海底捞，这类企业坚信“没有满意的员工，就不会有满意的顾客”，看看海底捞就知道了，且不说员工的福利、报酬和授权都要高出同行很多，也不说海底捞HR为让员工满意无所不用其极的种种措施，单说发生在今年8月的海底捞劲松店和太阳宫店“闹耗子”事件，海底捞管理层二话没说就把责任揽过来，把员工死死保护起来的这种做法，就不难理解为什么海底捞员工总能保持高昂的士气和服务状态。事实上，选择员工优先作为核心价值观在服务型企业中尤为常见。企业还可以选择股东利益优先，但这类企业通常多灾多难、辉煌难以持久，多年前臭名昭著的安然、08年被“三聚氰胺”重创的那些乳业巨头，都是这类企业中的典型。

当然，明确顾客或员工优先，并不意味着企业不关注其他方的利益，而是选择不同价值创造理论。奉行顾客至上的企业，是认为与顾客建立良好的关系是长期致胜的关键；将员工利益置于优先地位的企业，是认为认真负责的员工能更努力的工作从而让顾客满意，进一步培养忠诚的顾客并带来优质财务回报。无论哪种选择，企业最终还是要取得各方利益的平衡，优先恰恰是为了平衡，优先的一方通常都是容易被牺牲却又是最关键的一环。理解企业的核心价值并不难，难在很多企业的管理层并不放在心上。最典型的一类企业把核心价值观写出来仅仅是为了给别人看，怎么漂亮怎么写，缺乏身体力行的诚意；而另一类企业则是对此缺乏必要的认知，本文作者曾经在一家企业高层会议上亲耳听到老板旗帜鲜明地说出“我们的核心价值观就是赚钱”之类的话，当时顿感无语。

红黄蓝在理解其核心价值上做的并不差，在其官网上明确指明其公司的使命是“让每个孩子享受适合的爱与教育”，核心价值观“爱心与责任”，既明确了“顾客（孩子）优先的原则”，又明确了“顾客的价值所在（爱与教育）”，应该说抓住了幼儿教育的时代脉搏。需要红黄蓝管理层反思的是，幼教行业的师资队伍堪忧，从业人员普遍处于“素质低、收入低、满意度低”的三低状态，幼教行业管理方式基本上仍然是“泰罗制”大行其道，此种情景下的员工，如果发生在工厂里，工人会用破坏机器的方式消极对抗，在幼儿园会发生什么呢？！在上市招股说明书中，红黄蓝专门提及“公司业务依赖于招聘、训练和持续吸引努力且符合资质的老师及管理人员，尽管我们持续强调服务质量、对老师进行培训，但我们不能确保老师们一致完全遵守我们的服务规范和标准，任何不良行为和令人不满意的表现都将会伤害公司声誉，对于营收和利润有潜在影响。”充分表明红黄蓝已经清醒认识到其业务模式中的软肋恰恰在于不满意的员工！遗憾的是，却看不到在红黄蓝的价值体系中，有针对此问题任何价值安排。

二、在增长目标之前优先为核心价值的设定目标

企业必须增长，只有增长才能消化企业内部的矛盾，只有增长企业才能使股东、员工、顾客三者之间的利益处于积极的平衡状态。但增长必须以不牺牲核心价值为前提，否则就是杀鸡取卵，使企业失去长期持续增长的可能。

丰田汽车是个把“提供高品质低成本的汽车”作为其核心价值的企业，为了确保做到“高品质与低成本”，“接受丰田文化熏陶、并掌握丰田方法的熟练多能工”是前提条件。为此，2006年之前，丰田一直坚持“销售额增长不能超过熟练多能工的增长速度”，并始终坚持“不用新员工在新工厂生产新产品”，使得丰田在质量和成本优势上长期领先于同行。2006年，丰田与当时汽车行业排名第一的通用在销量上已经很接近，第一次发现离“行业老大”如此之近的丰田抵御不住做老大的诱惑，决定抄近路，放弃了自己长期坚持的原则，在熟练工人不足的情况下，第一次在德克萨斯州的新工厂使用一批新工人生产了新车型坦途（Tundra），虽然在之后两年保持了快速增长，并在2007年成为行业老大，却留下了严重的质量隐患，不得不在2010年大规模召回，损失惨重，在2011年被通用和大众双双超越，失去了行业老大的地位。

很多快速增长的企业都容易犯类似错误，太多的企业制定了诸如“三年实现收入100亿”、“市值超过300亿”、“五年做到行业第一”之类的目标，却在核心价值上鲜有目标，更不要说在确保实现核心价值的关键环节上设定目标了。红黄蓝最近几年也处于快速增长之中，下表为红黄蓝招股说明书中的增长数据：

表中可以看出，2014年以来营业收入快速增长（年均增长率30%）的同时，营业利润和毛利率均有较大幅度提高，与直营店增长相比，加盟店数量的增长更快，增长速度是前者的两倍多。从股东角度看，这些数据是很漂亮的，需要探究是这些数据的背后，任何服务型企业的增长，都是以足够的受过训练的服务人员作支撑，具体到幼教行业，受过严格训练的园长和幼师是关键中的关键，红黄蓝在这方面可设定了目标？盈利能力的改善得益于有效的成本控制，有没有以牺牲员工培训和福利投入为代价？如何保证快速增长的加盟店师资质量？

三、建立起能够承载核心价值的治理结构

保护企业核心价值不走偏的最大困难就在治理结构上，在现有的法律框架下，股东利益得到了最有效的保护，企业的最高权力机构（股东会）、监督机构（监事会）、战略经营机构（董事会）都主要由股东控制，而管理机构（经理班子）虽不完全由股东控制，也可以通过股权激励的方式和股东利益紧紧绑在一起。对那些治理不健全的企业，大股东本身就是企业经营者，大股东、董事长、总经理常常一肩挑。在这种情况下，股东的利益会被无约束地放大，企业的目标、方针、政策、策略无不围绕股东的利益展开，员工与顾客沦为股东赚钱的工具。在这种治理结构下，企业的核心价值在股东利益面前，毫无抵抗之力，通常情况下，企业的资源会被投放到直接增加营业收入、提高资金回报率的环节上，短期效益会很好，长期上则难以持续，难怪有人说，中国股市适合做短线，长期价值投资不适用。

治理是这一代中国企业必须跨越的坎。在创业企业家操盘的时代，通常是大股东与企业家合二为一，由于企业家精神的旺盛，企业仍然能够落脚在长期价值上，但企业家精神是动态的，可能会衰退，也必然会退出，进而会出现大股东与企业家的分离，治理结构势必会影响到企业在核心价值上的坚持。

就红黄蓝而言，最大的股东（持股30.1%）隶属于私募机构上达资本，第2、3股东分别是两位创始人董事长曹赤民（持股23.6%）、总裁史燕来（持股13.5%），意味着在公司董事会、经营管理层面，股东利益占有绝对优势。从处理这次危机中的表现来看，11月23日虐童事件爆发，24日红黄蓝即采取股票回购计划以稳定股价，快速而实实在在，相反对顾客的行动却显得迟缓和公事公办，不难看出在现有的治理框架下，股东利益被至于绝对优先地位。而在单个幼儿园层面，红黄蓝采用了加盟模式，加盟模式与直营模式的最大区别是，加盟模式在单个幼儿园层面引入了新的投资人，即新的股东，如果红黄蓝在加盟合约和政策中没有足够的保证措施，这对保护企业核心价值不是利好。

四、完善自上而下的控制体系

控制体系的首要任务是保证企业战略与核心价值在执行过程中不跑偏，如果发生偏差，能够适时做出适当调整。控制通常从三个维度出发：控制结果、控制过程、控制人。结果控制是指期初为每个目标设定关键绩效指标，期末对每项指标进行测量对比，看是否发生偏差；过程控制是指提前对实现目标的过程做出计划，制定过程规范、标准、流程、指南等，并用这些手段对实现目标的过程进行约束和规制。上述两种控制方式相对容易做到，难的是对人控制，即如何选择正确的人、如何训练员工以达到企业要求、如何评价甄别出称职与不称职的员工、如何激励约束员工等。

在服务型企业里，选择合适的人是最重要的任务。以西南航空公司和谷歌为例，录用新员工有着极其严苛的条件，每一项基础的职位，通常要从30多位应聘者中才能挑出一位，不要说高一点的职位。这些企业之所以能够这么挑，也因为这些企业有优厚的待遇、福利条件和令人满意的工作环境，在“三低”（素质低、待遇低、满意度低）的学前教育行业，能找来人就不错了，更不要说严苛的挑选。这恐怕是需要红黄蓝深度反思的课题。

 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）； 作者苗兆光，中国人民大学管理学博士，华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家，多家上市公司独立董事