对话嘉宾：

滴滴出行高级副总裁陈玮先生

传化集团党委书记、副总裁陈捷先生

加多宝集团人力资源及行政总经理夏楠女士

京东集团组织发展与绩效管理总监毛茜女士

万科企业股份有限公司高级副总裁谭华杰先生

点评嘉宾：

中国人民大学商学院杨杜教授

中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授

主持人：中国人民大学商学院周禹教授

陈玮：激活人，我们需要差异化的激活方法

周禹老师在他的《西方经验与中国智慧：中国企业管理“进化论”》的演讲中，提到了组织的进化和管理的进化。我想，在此基础之上，可能还需要加一个“人的进化”。并且，周禹教授提到了，组织从有序进化到无序进化再到“无组织”状态，大概要经历从1.0-7.0这七个阶段，但是人的进化可能很难做到6.0甚至7.0。

当然，人的进化也可以非常之复杂，因为当组织真正达到了平台型组织或者是柔性组织、敏捷组织、自管理、自组织的这种境界之后，组织当中的人一定是高度自觉，较少自我的，他们会有充分的、绝对的责任感。但是这个层次相当不容易做到，因此还会有很长的路要走。我的建议是，在对新型组织的探索中，大部分组织还是要慎重再慎重，还是要基于人当前的境界来进行尝试或选择。

从组织激活与人的激活的角度，如何来激活人？我认为，非常重要的一点是，人是多样性的，有复杂的欲望和很多不同的内在动力，包括智、勇、贪、愚等等人格特征。针对这些欲望和动力，我们需要的是差异化的激活方法。

总体来看，对人的激活策略或者环境分为几个层面：

第一，体力激活。对身体的激活可能是最好的激活。大家知道，万科号称运动员公司。受到启发，我也会在滴滴号召或者推广全员运动，希望通过体力上的激活来激活人、激活团队；

第二，认知激活。在认知层面，最重要激活是对足够强的任务的挑战，这种方法非常奏效。在滴滴，我们需要解决的是一个世界级难题，即如何运用大数据和人工智能解决好复杂的交通、出行问题。因此，在认知上，我们要有足够的难度或挑战。

第三，情感激活。对所有的组织而言，如何创造一个组织，让我们身边的人有归属感？让大家有持续学习和成长的动力与机会？这是一个非常重要的激活方法。

第四，心灵激活。扎克伯格今年6月份在哈佛进行过一次演讲。他提到，在世界范围内，如何创造一个让70亿人口人人都有使命感的世界？我们说，这个事情可能不太靠谱，因为很多人还挣扎在贫困线以下。但是，我们在组织内部是不是可以尽最大可能地提升每一位同事的使命感，提升他人生的目的感与意义感？这件事情还是可以做的。

所以说，在激发组织的时候，如何从体力、认知、情感以及心灵上激发个体的活力，这是我们一个比较重要的思维方式。

陈捷：组织驱动的核心是文化、机制和能力

大家好。我来自传化集团。世界上1000强企业的平均寿命是30年，传化从起步至今恰好也是30年。虽然我们不在世界企业1000强之列，但是希望还能再活30年。

那么，过去30年有传化，未来30年还会不会有传化？这个压力非常之大。我非常认同周教授所讲到的，现在，人力资本驱动的时代已经到来，人力资本价值创造的时代也已经到来。那么，在这样一个新的发展阶段，在企业中，人的价值就显得特别重要了起来。

因为有了30年稳步发展的基础，如今，传化已经开始从过去传统的制造业向平台型企业发展，因此，需要在战略上、模式上、队伍上、文化上进行全面转型。在这个过程当中，人力资源确实扮演了文化变革者的角色，承担了非常重的任务。

面对这样的挑战，人力资源在组织和队伍驱动方面，就需要有三个核心内容：文化驱动、机制驱动和人力驱动。其中，我们企业把绝大多数的时间和精力都放在了这三个方面，尤其是文化和机制层面，但仍然很难跟上现代企业战略和业务快速发展的变化。

就像前面几位教授所讲，目前，我们越来越能够感受到高度的不确定性，这种不确定性对我们组织和人力资源工作者来讲，形成了极大的挑战。当然，我们一方面要增强信心，尽可能地规避不确定性；另一方面，我们也会尽力使人力资源工作具有一定的前瞻性和把握力，去尽量地把握这种业务的快速变化。

总的来说，我们当前工作的重心，就是从文化、机制和能力驱动三个方面入手来进行组织驱动的。

夏楠：从战略上去激活组织，从执行上去激活员工

每一年来到中国人力资源管理年会，都能感受到一种成长。因为在加多宝面临危机的时候，我们能够做到上下一心，顺利进行了一次企业变革。所以，2012年，第五届中国人力资源年会曾经把最佳实践管理奖和年度人物奖授予了我和我的团队。这对我们集团全体员工都是一个非常大的鼓舞。而几年以来，通过持续地与人大商学院和人力资源管理与实践联盟的交流与合作，我们又得到了太多的成长。

针对企业进化过程中的组织激活、团队激活和员工激活，我觉得，首先要根据内外部的驱动因素。对于加多宝来说，外部驱动要远远大于内部驱动。原来，加多宝是一个比较低调的公司，因为一场突如其来的变化，让所有人都高度紧张了起来。这种来自外部的变化令人无奈，也不是我们自己的选择。但是，当任何变革到来的时候，你都要去面对它、接受它，这是我们必须要选择的态度和立场。

从这场危机开始，我们开始反思。危机感要从内部开始竖立，要让自己拥有不断适应变化和应对变化的能力。我们常说，要不断打破舒适区，才能让自己不断成长。在内外部因素的共同驱动下，我想用一个循环（圈）和十字架来描述我对激活组织和员工的感受。

我认为，激活组织和激活员工是一个循环圈，要通过激活组织来激发每一个个体的动能和势能，然后让大家动起来。而所谓的生态，所谓的进化都要在不断的动的过程中实现，静止是实现不了激活的。所以要通过激活组织来激活个人。反之，这些被激活的个体也会促进组织的变化，因此就形成了一个循环。

那么，在这个循环圈当中，存在一个十字架。这个十字架不是宗教意义上的十字架，而是自己的一种信念。在十字架的上端应该是企业战略，下端是个体执行能力；左边是文化，右边是制度。刚才，谭总谈到了能力平衡。我认为，要实现从组织战略到个体执行力，从文化塑造到制度跟进的平衡。在这个过程当中，我始终认为，制度不可或缺。一个没有制度的企业是不可能存在的。虽然很多人强调弱化制度，但我对无绩效主义始终存在一种疑虑。所以我想，制度要有灵活性，要顺应发展的需要，要把它正向的和负向的方面进行区分，不能把人管死。

制度的负面力量可能比正面力量更为强大。所以，人如果受到负向的激励，或者受到负面情绪的牵引，个体的激活就难以实现。所以，制度要具有能够把负面情绪转化为正向能量的力量。这是我在加多宝的品牌转换过程中感受最深的一点。

当时，面对不公正的判决，全体员工的内心非常愤怒，整个集团充斥着负面的情绪。但是，当这个负面的情绪转化为上下同欲，就会形成一种非常正面的能量。因此，要有文化和制度的同步进行，这是战略转化为执行力的基础。最终，我们要真正从战略上去激活组织，从执行上去激活员工。

毛茜：京东人才的“竹林生态”

大家好。各位教授和著名企业都有自己对趋势的分析，总体上来讲，大家是能够达成共识的。但是，面对这样的一种趋势，各个企业的路径可能会不太一样。同时，趋势也分大小，小的趋势是企业自身的势态。

京东的组织形态，我们总结为“3S”形态，3S就是速度、体量和复杂性，这是京东组织形态的特质，三者之间是乘数关系。在一个企业当中，当这三个特质同时存在，意味着有些事情可以做，而且可以很大胆、很迅速地做。但有些事情不能做，或者不能大范围地做。

我们在“3S”理论的基础上总结出了人力资源管理的心得，即因势、借势和造势。当前，时代的趋势和大的行业趋势为人力资源指出了一个很好的方向，为人力资源提供了非常广阔的事业空间。

目前，京东也在进行一些变革。尤其是今年，京东的战略处于一种大的转型当中，它也为我们奠定了未来商业转型的基础。我们提出了“无界零售”的概念，即在未来，整体京东的能力要从大家熟悉的零售商向零售基础设施服务提供商去转型。

这个转型意味着我们要做什么事情？第一，用户体验被提到了前所未有的高度；第二，科技引领生活变成了公司的使命；第三，开放、赋能，就是大家一直在讲的生态。京东的业务已经开始了基于生态的建设，我们HR也于最近构建起了一个人才生态联盟，请到了拉姆·查兰等管理大师，将一些行业领先的，具有人力资源优秀实践的企业吸纳进来，并吸引了京东生态圈里所有企业的人力资源管理者，大家共同构建一个人才的生态。同时，配合公司的战略，我们也在做很多转型的实践。

在这个过程中，京东的HR也做出了很多思考。今年是京东HR的第一个五年计划的最后一年，也是京东未来12年战略的第一年。我们提出了京东人力资源管理的三个OTC价值主张：组织、人才、文化。我们认为，文化是基业常青，企业的灵魂在于文化，所以要文化先行。在战略落地方面，要有人才先行。因为人才是实施战略、推动组织变革关键的核心力量。这一思路或许与大家有所不同，但是方向是一致的。京东最关键的一点，是致胜未来，组织先行。我们从去年开始已经有了许多提升组织能力的举措，从今年开始要重构和升级我们的组织能力，它是致胜未来的关键要素。

在组织变革部分，我们主要从几个角度入手。一是管理机制。从去年开始，我们提出了要为管理机制授权、赋能、激活。今年则产生了许多新的变化，包括构建客户导向的网络型组织，它由三部分构成，一是搭建平台架构，配套以合适的管理机制；二是建立内部的任务市场，把内部的工作拆解成任务，开放给所有内部的人才，从而实现内部人才整体的打通；三是在上述两个部分建好之后，会呈现出一种内部的网状关系，是在每一个个体周围都会形成很多的网络，所以是一个网络型的组织。

我们为网络型组织划了两个圈，包括组织内的网络和组织外的网络。在组织内，我们所有的虚拟组织、参加任务团队的人会受到一些动态的评价，它未必来自于老板、上级或平级，还包括一些临时性的评价。在组织外，采销人员的评价可能来自于供应商。那么，这些针对个人的网状评价信息要与人才、绩效、项目管理、任务管理等等机制进行打通，形成动态、综合的信息系统，从而实现组织管理的逐步完善。同时，它所体现出来的是对个体价值的更加合理的评价，使我们可以更好地判断内部的人才价值，让人才、资源变得可见。这是在管理机制上我们做的事情。

我们提出了价值契约的概念。我们认为，通常大家所讲到的组织是一种法律契约关系，是雇佣的关系。未来，不能再靠权威、靠管理，要形成价值契约，形成组织价值和个人价值的共创。这个共创不是循环的概念，而应该是一种相乘的关系。组织价值和个体价值会呈倍数放大，实现共同升级。价值契约要靠组织、文化、人才三个抓手来实现。

刚才谈到了京东在构建生态体系，我们将其称之为竹林生态，即其生态具有竹林的特质。包括根系会交织在一起，形成共生等等。不仅在业务领域，在人才方面，我们都在构建竹林生态。

除此之外，我们还有很多创新，包括内部的一些创新孵化等等。之前，杨杜教授与我们做过一些项目合作，他去年总结京东是“一国两制”，今年已经变成了一国“几”制。有些群体会被单列出来，我们给他们一些个性化的，或者是与京东的传统管理机制不一样的机制，进行一些机制上的尝试。

当然，我们还有很多的举措，无法详细介绍，只能简单地总结。希望以后有更多会跟大家交流，也欢迎大家参与到我们竹林生态的建设当中来。谢谢。

谭华杰：正在消亡的人力资源和昙花一现的人力资本

我有两个希望。第一，希望咱们中国人力资源管理年会把“管理”二字去掉；第二，把“资源”改为“资本”。

为什么这样说？因为人力资源管理这件事情正在消亡，并且它必将消亡。人力资源如果是可以管理的，管理人力资源和处理资源就没有本质区别。“人力资源管理”的出现，很大程度上是因为工业革命之后，机器成为了生产最重要的资源，人不得不退居第二，因此促成了“人力资源管理”概念的诞生。

但是，当知识经济时代到来，当人力资本时代真正到来的时候，你会发现，你必须面对一个最基本的规律，就是人力资本是不可让度的资源，你是买不到人力资本的。人力资本和人本身具有天然绑定的关系，完全无法切割下来。所以，尽管我们可以通过各种渠道卖卖器官，但是却无法买到他人的思想、智慧和才能，我们只能去租用它。

因此，从人力资源时代进入到人力资本的时代，管理也就不会存在了。你不可能妄想去管理，或许可以叫做协作、联盟等等。

此外，从进化论的角度，人力资源管理的年代正在结束，人力资本的时代正在到来。但是我认为，这个时代是短暂的。当人力资本崛起，就意味着人力资本最后辉煌的到来，它应该是一个人稍纵即逝的过程，因为后面在排队的年代已经出现了，那就是人工智能时代。

人力资本之所以能够成为人力资本，是因为时代发生了根本性的变化。就像资本之所以能把人压制在“人力资源”的层面上一样，原因在于它掌握了机器，机器是比人更重要的资源。而在人力资本的时代，他有了与资本平等的权力，可以去谈条件。这是什么原因造成的呢？是因为在现在，对人的创造力的依赖越来越强。资本离不开有创造力的人，从而使他们赢得了话语权。

很遗憾的是，这种资格不会持续很多年。当人工智能出现以后，会取代绝大多数人类的工作。在一些你认为的有创造力的事情上面，它也会比人类做得更好。我们已经看到，“人机大战”使人工智能广泛地为大众所认知。同时，它的“獠牙”被充分地暴露出来，并且把人类虐得体无完肤。在不久的将来，在写诗、作画等等一些被认为是极具创新能力的行当上，我相信人工智能很快就会战胜人。当人工智能全面战胜人类的那一刻，请问，人力资本又凭什么去跟资本谈判？所以，人力资本时代的辉煌不会太长。

那么，在人工智能时代，会出现一些什么样的组织结构？这是一个非常有趣的话题，我们留在其它时间去探讨。我相信在我的有生之年，未必能够看到结果，但是在座有很多年轻人，你们有可能看得到。

但是，从情感上，我祝愿人力资本最后的辉煌能够久一点、再久一点。

嘉宾点评

杨杜点评：二维思维不行，再升一维

各位企业家都有各自的前瞻性的思路。其中，谭总提出，管理没用了，人力资本时代也即将完结。我对此有一点不同看法。

作为教授，今天我们来的主要的目的不是为了给大家讲内容的，而是要为大家分析形势。我认为，从形式上对某一种概念或事物进行框定不是不可以，但是不要陷入非此即彼的竞争关系当中。比如，我们可能过于强调所谓的生态当中的各种配合或配置，而忽略了一个“升维”的路径。

那么，如何升维？刚才谭总谈到，在同一个维度里，人输给了机器。这样的轮回自古就有，比如在奴隶社会，奴隶主和奴隶处于斗争状态，到最后却让地主赢得了胜利；而在封建社会，主要矛盾是地主和农民的斗争，结果是资本家崛起了；到了资本主义社会，在资本家和工人的斗争中，兼具知识和资本的取得了胜利；未来，有知识的人和没有知识的人继续斗争，结果会怎样？人一败涂地，智能人完胜。所以，不要陷入斗争或竞争的关系当中，要有升维的思路。

回到组织激活和人才经营的话题。过去，人们通常强调，要一分为二地看人，但这是错的。我们把它升一维，一分为三地看行吗？“三”怎样理解？刚才，几位老总也多次提到了“三”的概念，但大都属于结构性思考，不是点思考、线思考。事实上，“三”可以构建出很多结构。

所以，我不能同意谭总的管理无用论，那是我们管理学教授毕生的研究和思考，它不可能轻易消失。站在企业之外对管理进行研究的时候，我们可以将人按照“三”去分，不要一分为二，要一分为三，这就有了升维的空间。而作为教授，我们怎样来帮助组织？我会帮助大家进行分类，并且不会少于三类，也就是说，我们至少会从三维的角度来理解社会。

比如，利用分类的方法，我们可以将人的行为动机分为三类：第一类是奋斗者，是主动自觉地“我要干”；第二类是劳动者，是机械的，不必非要赋予意义与激情的劳动；第三类，偷懒者，他们希望尽量少干一点。这是动机。

我们也可以对人的行为结果进行分类，第一类是贡献者，他的劳动或智力资本带来了超值价值；第二类是交易者，他用劳动或者智力来换取合理的收益；第三类是腐败者，他们不但尸位素餐、违法违规，而且还要不断折腾别人。这是按照结果进行的简单分类。

难道只有这两类吗？当然不是，我们还可以对管理者、领导者的职责进行分类，这是我们在行为的管理机制上应该做事情。它也包括三类：激励奋斗者、激活劳动者、击败腐败者。这样，一个机制出来了。当然，这还是一个结构的问题。

在这三维之外，还可以加上一个时间维度，这样就是四维。当然，我们还可以再上一个维度。所以，我们在思考人力资源管理的时候，到底我们是在干嘛？我们实际是在构建一个结构。任何一个公司，都要有一个结构。而跳出这个维度，再向上一维的时候，我们就能预测未来，甚至可以站在未来设计我们的现在，并用资源来实现我们的未来。

不论如何，人类的未来还是非常光明、非常伟大的。这是我的一个基本认知。

彭剑锋点评：人类智慧的能量场永远不会被机器人所取代

各位嘉宾的发言很难点评，主要有两个原因：

第一，当前，面临错综复杂的时代环境，实践和企业探索确实已经走在了理论的前面，包括京东的探索、万科的探索和滴滴的探索等等。我们在人力资源方面，不论是追求组织的发展还是进行人才的激活，都无法从教科书上找到依据。包括京东提出的竹林型生态组织、钻石型组织和所谓客户导向的网络型平台化组织，都缘于对实践的探索，它们已经超出了理论研究已有的知识和经验。

第二，企业家也纷纷超出了企业范畴本身。像谭总在思考人类的命运，一些企业家甚至考虑到管理学会不会终结的问题等等。

但不管怎样，企业管理都要回归到最基本的命题，即激活人的价值。激活人的价值至少分为三个层面：一，如何激活人的内在价值创造潜能？人都是有潜质的，我们要考虑如何把这部分潜能激活出来；二，如何释放人的价值创造的能量？每个人都是其身身的能量，如何使它得到最大化的释放；三，激发人的创新、创造力。创新、创造能力是最高层次的能力，组织要考虑如何将它解放出来。这是从人的层面的考量。

从组织层面来看，为什么叫平台生态？其实就是为人提供成长的机会，就是给人赋能。组织未来要激活，我认为就是要变成人的能力和能量释放的一个放大器。我为什么要在京东干？为什么要在万科干？因为我在这个平台上能够得到资源，它能够为我赋能，我个人能够得到成长，价值可以获得实现。这是未来最重要的所谓激活。

同时，我们不能回避压力，压力即动力。我很赞成谭总所提出的，有时候，人的能量是被逼出来的。昨天半夜11点，我从深圳飞回北京，连夜赶讲义。我并不愿意这么辛苦，但是商学院把我的名字列了进来，我就不得不来，不得不干。另一方面，人要有内在潜能的释放，就必须要有自驱动。不但要有压力，还要有危机意识。我们这些教授天天跑企业，那些企业家问我说：彭老师，你不觉得疲倦吗？我说，企业的新东西太多了，三个月不去就会落伍。按照新思维，这是一种态叠的状态，压力与自驱力是并存的。

谭总谈到了人工智能。不论人工智能如何发展，我还是相信人类的智慧是永远不断在进化、发展的。按照量子力学的理论，人本身也是一种能量。物质或者人体这个躯壳可能会被超越，但是，人类智慧的能量场永远不会被机器人所取代。从这一点看，毫无疑问，人类要有这种文化自信和智慧自信。

因此，我们其实也无需过于担心未来。因为人是有与时俱进的能力的，所以要拥抱人工智能、拥抱数字化时代的到来。机器在进步，我们也在进步。你建立了未来的人工智能规则，我们也会学习把打破规则，这就是一个不断激活、不断再创造的过程。到了未来，人类认知进入到四维、五维的时候，不用担心。谭总到深圳出差，不用坐高铁，3D一打印，可以打印出无数个谭总出来。那个时候，“我”可以有无数个，可以无限度地被激活。所以，我们对未来要有充满信心，要相信人类的智慧永存。并且，在不断激活的过程当中，人类是会永远快乐、幸福下去的。

谢谢大家！

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）（文字整理/编辑 李泽慧）