口述｜船井综研控股集团-餐饮经营咨询部：石桥恒夫

整理｜高云凤

编辑｜达利

*本文摘自 2017 年 11 月船井餐饮经营者研修会第 4 讲座部分内容*

我们经常会在账本上发现这样一种情况：不同门店的平效不一样、不同门店利润率不一样，同样业态的门店成本率不同等等。这是个常见的现象，公司门店数量和规模越来越大，利润却没增加。

这些标准你关注过吗？

为什么？因为在扩大企业规模之前，你并没有制定一个“标准”，违背了连锁企业的发展规律，走下去的路只能是越来越偏。

连锁企业的发展规律

餐饮行业应该遵守哪些规律？三个关键词：标准化、精简化、业务细分化，也叫 3S 原理。

精简化

先看第一个“精简化（simplization）”，简单来说，就是你餐厅的工作能不能换谁都能做好？哪怕是第一天入职的员工。其中，去掉浪费环节是精简化的前提，我们为大家总结了餐厅经营的“七大浪费”，这也是借鉴了日本丰田汽车器械化管理的做法，可以对照看看有没有躺枪。

如何提高预估精确度？

生产过剩的浪费。明明来了 100 个人却订了 150 个人的量，预估菜品时的偏差，导致了严重损耗；

等待的浪费。来客数不能准确预估，人员排班会不准确，闲置率高；

变 3 个碟为一个连碟

动作的浪费。比如每份小料都配碟子太繁琐，米饭容易粘锅要一直铲，冰箱食物乱七八糟找起来麻烦，替换工具或者增加工具或许就不一样；

不良品的浪费。很多人做食物容易掌握不好标准，像打鸡蛋会敲坏这件事，加个打蛋器就会好很多；

库存的浪费。员工进仓库找东西经常东张西望，“收纳盒+标签”或许是个让食材高效利用和现进现出的妙招；

规整收纳

搬运过程中的浪费。有时是因为动线过长，有时是因为通道狭窄或者也可能是动线发生交叉，你可以画一张厨房各岗位人员动线图，把他们每天要做的事情、要走的路都用箭头画一下，如果交叉或者来回次数太多可以做出针对性改善。

加工的浪费。

许多餐厅掌柜和店长并非没注意到或者不在意，而是不知道自己的问题究竟出在了哪儿。之所以把精简化放到标准化前面，是因为上来就做标准化，很可能会包含大量浪费的操作环节，如果 100 家店同时做，就是 100 家店的浪费，这是很大一笔亏损。

做最重要的事

精简化里面有一个十分关键的参考指标，即一天工时中，直接产生毛利的工时占多少？比例越高，生产性越高，直接产生毛利的工时才是最有用的，这时你才能在提升自己作业效率的基础上做手册、做标准化，这是一个非常重要的 KPI 管理。

标准化

标准化（standardization）是什么？标准化就是在质量、形状、大小、制作方法方面设一些定量，并且能够打分，还要能够和一个标准进行比较，这样才能让我们辨别是好是坏。标准设定与可视化在标准化环节非常重要，接下来我们看看，它该如何在标准化中体现。

我们将企业的标准化要点归纳了六项，企业内部规则、业务流程、培训课程、盈利模式、开店模式、店长业务 &经理业务，并且所有的事情都必须要有统一度和标准化。

流程清晰化

举个例子，比如员工的指甲长度不超过 1mm、头发颜色不能超过 7 级亮度；比如顾客从进门到离店一共分六个流程；迎宾及不同岗位分别对应的话术、动作、表情、语气；每个品类都要制定适合自己的 PL 表（企业在一定会计期间的经营成果的财务报表）；督导应该负责什么工作，具体什么时候报、提出的问题什么时间改，按什么流程改等等，都需要针对每一个流程做出具体设计。

更直观、更清晰、更易懂

而这些，都不能单用口头或者文字来说明，而是要通过照片或者视频进行展示，这会增加感知和吸收效果。可以把企业想传达的信息借助照片、数字和视频传达给员工。尤其是培训环节，用流程和工具教远比用人教的效果更好，也更稳定高效。

不知道这些标准你的企业都有吗？做连锁餐厅经营，就是要做到标准化的循环与重复。如果没有就要定，定了如果没得到执行就要看标准的遵守情况，如果是标准本身有问题，那就改，如果没有问题，就要对执行的人加以培训。

业务细分化

随着连锁规模的扩大，组织架构图也会发生变化，工作细分需要越做越多，一个之前能把采购、店铺经营、招聘、培训全部搞定的老板，五家店后就会力不从心，这时候就需要业务细分，这也是 3S 流程的最后一步：业务细分化（specialization）。

业务细分的思考方式

一般来说有两种划分方式，第一种是按垂直分工划分，也就是按照功能和部门分（采购部、产品研发部、销售部这样从上游到下游）。业务拓展会伴随着同一部门水平业务的增加，导致员工工作量变大变繁琐，这时就应该让专门的人做专门的事，让一个人做 A 又做 B 又做 C 那就是庸才，是浅而广，这样的人是无法变成公司真正组织力的。

一种是按水平分工去划分，也就是把公司分成几个阶级，从战略到战术。把公司按照总部和现场进行划分，总部负责督导、培训，把一些规则都定好，要传达、说明和指导，现场负责执行总部制定的决策，店长则要做好承上启下的工作，既要让现场执行达到应有的效果，又向总部进行报告、联络、沟通。

一场音乐会的完美配合

门店就像一个乐团，老板和高管就是作曲家，店长、督导就是指挥家，店员就是跟着督导店长的指挥棒转的演奏者，只要把总部、中间和现场的三层固定好之后，我们才可以针对不同的工作岗位制定 KPI。

业务细分化有个非常重要的意义就是：避免连锁经营企业的“熟人思维”，先设计组织图，再确定组织需要的岗位以匹配人才，而不是你先有优秀的人，再根据这个人去设定岗位，一切都是以企业的发展愿景为优先。

连锁企业的发展规律主要在三化：精简化、标准化、业务细分化。掌柜们应参照自己的阶段，从“精简化”开始。提升现有的业务流程的效率、总结。之后再进行水平复制，通过标准化来提升所有店铺的能力，最后细分成一个更好的企业。

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