作者：王明春

如果“员工”都能进行良好的自我管理，则组织监管就可以不需要了。组织监管不仅意味着管理成本，而且，对于以创造性工作和知识型员工为主体的企业而言，组织监管还很无效。同时，唯有自我管理才能实现感知、决策与行动的一体化，以自我管理为主的企业效率更够，也更能适应不确定性日益增长的商业环境。因此，理论上，自我管理模式（包含个人与企业的关系模式）更具优势和竞争力，是企业组织管理模式进化的基本方向。晨星西红柿公司的案例完美的诠释了这一点。

美国加州的晨星西红柿公司（Morning Star Company），是世界上最大的西红柿加工企业。20年来，这家只有400人的公司负责加工了全美40%的西红柿。不过，令人惊讶的是，晨星公司没有管理层，没有老板，没有首席执行官，没有一个人有头衔，也没有晋升途径。自20世纪90年代初以来，它一直实行自我管理。不靠老板做到了世界第一，他们有什么秘诀？

创始人克里斯·鲁弗信奉机会自由，而不是最终结果的必然平等。晨星公司的创始人提出管理企业的两条核心原则：不要把自己的观点强加给别人，保持自己对别人的承诺。目标是“所有成员都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商以及业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令。”

1990年，创始人克里斯·鲁弗（Chris Rufer）刚进入加工行业，就把员工召集起来，商讨：我们想要成为什么样的公司？

答案建立在三条原则之上：第一，人能自行控制自己的生活时最幸福；第二，人能“思考，充满活力，发挥创意，表达关怀”；第三，最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理。

晨星的愿景是创建这样一家公司：所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。它是怎么做的呢?

经过商讨确立的自我管理机制持续运作二十几年下来，非但没有导致混乱，反而运作得异常出色。晨星西红柿公司成长为一家拥有400名专职员工，另外有3000名兼职员工的企业。2010年，晨星的收入超过7亿美元。公司利润迅速增长，员工流失率非常低，并且具有高度的创新能力。

晨星公司的自我管理模式包括：

1.让员工自己达成协议。每年，员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份同事谅解协议。这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。每年，同事谅解协议会随着员工能力和兴趣的变化而变化。资深员工会逐步承担起更为复杂的工作，而把一些基础性工作交给新加入的同事。同员工签订同事谅解协议一样，晨星的23个业务部门每年也相互商定客户-供应商协议。

使命就是“老板”。晨星的每个员工都要制定个人使命宣言，阐明自己将如何致力于实现公司的目标。员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。

2.真正授权给员工。员工完全自我管理，自己负责完成工作，获取工作所需的工具和设备，以及招聘人员。每个人都没有老板，员工相互协商职责范围，谁都可以使用公司的资金。不论是负责西红柿选品的生物学家、负责采摘的农场工人、加工西红柿的工人、办公室里的会计，都同样负责。就连公司的成本预算也由员工进行磋商，花什么钱，花在哪全由直接受到结果影响的员工来决定。

3不要把员工禁锢在框框内。晨星没有集中界定职责岗位，因此，员工在提高技能和获得更多经验后，就有机会承担更大的职责。同时，每个员工都有权提出任何领域的改进建议，并有责任领导变革。

晨星没有层级结构和职衔，没有晋升阶梯，因此也没有与金钱及地位相关的政治斗争，员工更多的是对同事负责，而不是对老板负责。但这并不意味着人人均等。晨星鼓励员工积聚影响力，而不是谋求晋升。在任何一个专业领域，都会有能力出众的同事得到大家一致认可，这些同事的薪酬水平因此会更高。虽然也存在内部竞争，但竞争的焦点是谁能做出更大的贡献，而不是谁能得到一份美差。要力争上游，员工就必须掌握新的技能，或找到新的方式为同事提供服务。

晨星公司这种自我管理模式大大消减了管理成本，员工之间工作积极性提高，专业能力加强，灵活性和员工之间的关系得到很好的改善。

上海智栈企业管理事务所认为，自我管理模式适用于大大小小的公司，也能被传统的层级组织所采纳；不过，要实现这样的蜕变，需要时间、努力和激情；而且，晨星公司的自我管理模式，不能被直接效仿，因为，从头开始创办一家自我管理型企业是一回事，而要现有的企业领导放下手中的特权，又是另一回事。