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“随机应变”的初创企业

在商界,更多地学习如何创造性地使用自己的技能,而非考虑现有资源的数量和质量。

法国人类学家克劳德莱文-施特劳斯(Claude Lévi-Strauss)将修补术(bricolage)这一概念引入了社会科学,称前工业化时代最有用的创新就来自于反复调整和改变现有的熟悉的素材。近年来,其它的学者也探索了是否bricolage可以解释手工匠人、企业家以及其他在资源有限的环境下做决策的人是如何将创造性的解决方法揉杂在一起的。使用Bricolage的公司有三大特性:首先,比起等待资源达到某一理想的水平,更倾向于行动;第二,愿意动用手头一切关系、知识和资源;第三:以创新甚至戏谑的方法将现有的资产和资源结合起来以推动自己的使命。

作者:埃米尔·柯耐尔 / Strategos风投合伙人

在海上度过了35天后,时年38岁的伊莎贝里·奥迪西尔以绝对的优势夺得了1997年10月23日单人环球帆船赛的第一程冠军,她的目的地是开普敦,也是这场长达27000英里的比赛三站中的第一站,那时她比第二名快5天8小时52分。

在此前的3年间,这位前海洋科学教授一直与家乡拉罗谢尔的造船工人和船舶设计师密切合作,设计、建造、打磨这艘帆船。“我们事无巨细地对其进行打磨,从系统地角度去处理哪怕是最微小的细节,从而使得这艘船能够变成为我量身定制的工具,”奥迪西尔如是介绍。Ecureuil Poitou Charentes 2(普瓦图-夏朗德松鼠2号)也成为首个使用水动力控制龙骨以提升竞速表现的帆船。此后,所有参与海上竞速的单体船都采用了这一创新性的设计。整个团队花了数月的时间,打造出了史上最轻、最快、最牢固的60英尺帆船。他们对细节的关注毫无遗漏。

比赛的第二程是经印度洋驶向澳大利亚的悉尼,在航行中,她遭遇了“尚在可控范围内的”35节风速。在接下来的一周里,一切似乎都在掌握中,自动舵控制着帆船以稳定的速度穿过所谓的”四十度咆哮风带”。但是12月2日下午,奥迪西尔突然听到类似枪声的声响,她立刻跑到甲板上检查,发现船上26米高的桅杆已经折断了,因为支撑桅杆的金属套管破裂。一个小小组件的制造失误导致整个团队苦心孤诣的创新和准备付诸东流,也使得奥迪西尔卓越的驾驶技能无用武之地。

“我没有生命危险,但是船非常不稳定,我驾驭不了它,”奥迪西尔回忆时表示。她立刻砍断桅杆断裂部分,因为它已经垂到了海里,随时可能在船体上撞出一个洞来。在接下来的24小时里,顶着3-5米高的刺骨巨浪,她用一个9米高的杆子、绳子、碳纤维和环氧胶临时做了一根桅杆。

第二天,另一位选手到达了她所在的位置,但是奥迪西尔拒绝放弃自己的船或这场比赛,“我大声告诉他,我很好,让他继续前进,”此时她的目标已经从赢得这场比赛转变为单纯的实现“完成的荣耀”。

两周后,奥迪西尔到达距离事发地1240英里的克尔格伦群岛后,她在法国的团队及时送来了一根临时的桅杆,比上一根要小。她又昼夜不停地工作了两天-加上岛上科学家的帮助-将这根13米高的桅杆固定在了船的中心,并将那根9米高的临时桅杆转移到了船尾。她智慧地将这艘单桅帆船改装成了双桅帆船。

奥迪西尔出生在法国,7岁的时候就学会了驾驶帆船,1985年开始独立航行。她首次独立航行是驾驶一条32英尺的钢结构单桅帆船,这条船从金属拼装到电路布设都是她独立完成。“从我还是小女孩开始”,她说,“我就更愿意去摆弄我爸爸的工具箱,而不是去玩布娃娃。”多年的摆弄,加上对船舶的了解烂熟于心,这些都在克尔格伦群岛上显示出了价值。

她解释说:“创新需要将彼此不相关的事情组装起来。它既是一种智慧,也是一种运动。如果我们创新得不够多、不够频繁,那创新会非常难。但是如果我们经常从事这种智力的运动,在必要时,我们就能迅速创新。一切我们进行的艰难工作和分析,在必要时,都能帮助我们冷静分析所处的情境并对其进行管理,也即临场发挥。”

打造企业的艺术

同样的道理也适用于大多数在极端不确定的情形下创造出来的想法、媒体、产品和企业。许多的创新都来自于临时拼装,或者用现在更流行的话说,是对于现有的,但用于不同目的的内容、概念和资源的混搭。

正如我在即将出版的新书《Spinning Into Control: Improvising the sustainablestartup》(PalgraveMacmillan出版社)中解释的那样,具有好奇心和冒险精神的匠人以不同的形式创造性的将资源重组。一切都是通过拼装创新。智慧的匠人将现有的想法、方法、材料、软件、内容甚至关系进行重组,改变其结构和用途,他们更愿意利用手头现有的材料去建造模型,而非向外界寻求资金和资源。他们在实践的过程中创新。

他们的创造力往往因为一些意想不到的重组而被激发。纽约城市大学的教授乔·金奇欧(Joe Kincheloe)在文章中写道:“Bricolage不是简单地容忍差异,而是培养差异,认为差异可以激发研究人员的创造力”。他认为社会科学的研究需要采用一种多学科的方法,这一论断也适合于创业。因为“随着研究人员将不同形式的研究拼接起来,他们能够从多个不同的视角得出一个独特的观点”。

同样的方法适用于各个领域,甚至适用于基础科学研究。在2013年一项对来自多个领域的1790万份论文进行的研究中,美国西北大学的研究人员发现,影响力最大的科学“主要是基于对此前工作以不同寻常的方式进行重组。”与单人调查不同,团队工作可以让这种组合的可能性增加37.7%。

在商界,更多地学习如何创造性地使用自己的技能,而非考虑现有资源的数量和质量。归根结底,商业创新的成功取决于企业是否有足够的能力去探索现有资产并发掘新的方法,从而更好地利用资产去抓住新的机会。

足智多谋的“厨师”

在名为《原始大脑》(La Pensée sauvage,1962年出版,英文译版1966年出版)的书中,研究原始社会的法国人类学家克劳德·莱文-施特劳斯(Claude Lévi-Strauss)将bricolage的概念引入了社会科学的研究。他发现,在前工业时代,大部分有用的创新都来自于对熟悉的、手头的资源的反复调整和转型。近年来,其它的学者也开始探索bricolage是否能够解释匠人、企业家和其它的决策者在资源有限的环境下是如何拼接创造性的解决方案的。法国格勒诺贝尔管理学院(GrenobleEcole de Management)的研究人员曾撰文表示,实践者利用手头的一切信息、知识、关系和虚拟或实体“资源”。Bricolage要求企业家像一个原料有限的厨师,但是他们需要准备一顿原汁原味、令人难忘的大餐,供美食家鉴赏…而且没有现成的食谱。

Bricolage和临场发挥是相辅相成的。在《组织临场发挥和学习:实地研究》一文中,Moorman和Miner写道:“我们相信一个活动的临场发挥程度越高,就越可能出现bricolage,因为几乎没有时间提前获得足够的资源。但是善于bricolage有助于产生有价值的临场发挥。”

这些具有冒险精神的匠人往往不是从假设或计划开始。相反,他们最开始是积累资源—物料、知识和社会资本。来自格勒诺贝尔管理学院的Raffi Duymedjian 和Charles-Clemens Rüling 解释说:“Bricoleur希望能够以低价甚至免费的方式获得未来可能会有用的资源”。

因此,初创企业就更加灵活,更可持续。澳大利亚和美国管理学理论家Senyard、Baker和Davidsson在文章《企业bricolage:走向系统性的实践性测试》中写道:“成功的bricolage行为将有助于企业更善于管理市场的不确定性、在资源有限的环境下生存甚至发展壮大实现企业增长。”

在一项对658家随机选择的澳大利亚初创企业的多年研究中,这些企业都是在资源有限的环境下开展业务,研究人员从他们的种子阶段开始追踪,最终得出结论:bricolage的使用和企业的创新程度具有强相关性。以20世纪上半叶奥地利知名经济学家熊彼得《经济史上的创造性应对》(The Creative Response in Economic History)一文为基础,他们从四个维度对企业的创新程度进行评估:产品、流程、营销和目标市场。

如果企业展现出以下三个具体的特征,那么就认为他们具有创新性:其一:愿意行动而非等待资源达到一个理想的程度;其二:愿意动用手头的任何关系、知识和资源;其三:用创新、甚至戏谑的方法对现有的资产和资源进行重组,从而推动公司的使命。研究人员还调查了诸如创始人的创业和管理经验、团队规模、所处行业和资金及时间的投资等因素。是否使用bricolage是唯一与企业创新性具有强相关性的因素(0.558,且p<0.01)。

玩家的机会

拼装对大多数的初创活动都有好处,从销售、金融、新品研发到运营、营销和客户服务。在《屏幕生活》(Life on the Screen)一文中,麻省理工的社会学和心理学教授雪莉·托克尔(Sherry Turkle)呼吁“bricolage式”的编程,而非更加传统、更结构化的“提前计划”的方法。

在与已故的MIT人工智能实验室前负责人西蒙·帕普特(Seymour Papert)合著的文章《认识论多元主义:计算机文化中的风格和声音》(EpistemologicalPluralism: Styles and Voices within the Computer Culture)中,她写道:“Bricoleur像是站在画笔间看着画布沉思的画家,只有经过这段凝神沉思后,才会决定下一步要如何行动。这一方法更像是对话而非独白。”

保罗·格雷厄姆,是1998年以4900万美元卖给雅虎的互联网公司Viaweb的联合创始人,同样也是成功孵化了多家初创企业的知名初创企业加速器YCombinator的联合创始人,将自己从软件工程中得到的技能应用到其它领域。YCombinator孵化的公司中,就包括AirBnB,这家公司2009年时市场份额很难进一步扩大(据称当时它的收入始终停留在每周2亿美元),创始人怀疑因为网站上的照片质量非常糟糕,使得用户不愿意使用其提供的服务。据说格雷厄姆建议了一种新的营销方法-撤下其纽约网站上由房主提供的毫无特色的照片,换上AirBnB拍摄的专业照片。尽管这一方法无法规模化操作,但它提供了一种快速解决问题的方法,并带来了订房量的上涨。AirBnB也学到了有关带动真实需求上涨因素的重要一课。

事实上,Y Combinator(YC)的出现本身就是一种hack。与在它之前被动式的孵化器不同,YC或许是首个只欢迎初创企业停留很短一段时间,并主动通过各种黑客马拉松、对话、和大量研究生教学似的指导来“加速”企业发展的孵化器,就像是在一个手工匠人的工作室里师傅和学徒的关系一样。这个模式的出现是意外的产物,是格雷厄姆和其它的联合创始人在学习如何成为有效的天使投资人的过程中产生的。

在2016年的一次采访中,格雷厄姆表示,YC最重要的创新就是批量投资初创企业。“这不过是我们在学习如何成为好的投资者的过程中一个意外的结果”。

格雷厄姆和其它YC联合创始人(包括妻子Jessica Livingston和他Viaweb的联合创始人Trevor Blackwell和Robert Morris)认为,他们在2005年孵化的第一批8个项目不过是一种新的天使投资方法的原型。“我们当时认为这8个项目是做得不好就可以直接放弃的项目,事实上,我们向大学生推销的这种新的孵化方法,不过是暑期实践的另一种形式,就像是做得不好就可以随时放弃的工作。我们的宣传语就是“与其做一份不好就可以放弃的工作,不如做一个这样的企业。夏天结束后,要是做得不好,你就干脆放弃。”

但是让他们惊讶的是,其中一些企业,包括Reddit-这个据传被Condé Nast以1000到2000万美元的价格收购的社交新闻聚集和讨论网站-很快就吸引了大量的用户。“这些企业中,真的有几家存活了下来,这一点非常令人吃惊。我们完全没有预料到。这本来只是一个学习经历,但是现在看起来似乎策略是对的。”

他又补充道:“哪怕最开始我们只是希望赞助一批初创企业,以此获得一些投资的经验,但是我们明白了,批量投资初创企业有种种优势…而一旦我们了解了这个意外的发现后,我们就开始有意识地进行尝试。”

戏谑式的生存训练

hacking这个词,原意是入侵计算机系统并进行破坏,现在也代表在时间和资源有限的条件下,实现各种想法、设计和产品的快速原型化。在实践的过程中创新,要优于无限制地募集资金。和大师级匠人一样,除了探索新材料外,初创企业的创始人也不断探索和重新组合熟悉的材料,因此产生的视野上的突破就是有机、而非机械的,它来自于材料特性本身。

一个严谨科学、基于假设的方法并不总能提供创新的火花。相反,hacker和混搭者不断尝试寻找创新的概念和发现。马克思·沃尔森(MarcusWohlsen),《生物朋克:DIY科学家hack声明的软件》(Biopunk:DYI Scientists hack the software of life,2011)的作者说过:“生物朋克(biopunk)运动的信条之一就是要发挥智慧,不管用什么办法,我们都需要去做。所以不管有什么资源,我们就去用什么资源…我们去发挥智慧,看看到底能做什么”(NPR采访,2011年3月19日)。biopunk运动的名字实际上来自科幻小说的一个子类别,运动的参与者把自己的厨房、车库和工作室变成实验室,并在这里做简单的生物科技实验。

那么在做企业的时候,bricolage和临场发挥是否可以学会呢?幸运的是,越来越多的专家和实践者都表示,答案是肯定的。Bakeret al在文章中写道:“企业和组织可以将一些更有利于临场发挥的实践和做法固定下来,这样的实践是有成效的,而且临场发挥的价值此后会得到体现。”

创始人、教育家以及近年来出现的数千家企业加速器都应该注意这一点。加拿大卡尔顿大学的学者讲师,同时也是加拿大通讯系统供应商DragonWave的联合创始人汤姆·杜克斯贝(Tom Duxbury)写道:“如果企业家总是要主动或被动地“随机应变”,那么企业家培训项目中包含临场发挥这一项就明显有必要了。”

当然,企业家往往是被迫学会临场发挥的。一些突如其来的意外事件—有时候甚至是威胁初创企业生存的危机—使得企业家不得不快速作出决定。“为什么企业家要临场发挥?”杜克斯贝在文中提出了这个问题,他给的答案是:“企业家们往往是在不确定的环境下,在资源有限,且几乎没有时间、经验甚至是意外应对方案的情况下做决策,因此经常处于被迫临场发挥的情形也就不令人意外了。”

在这种情况下,创始人或许可以从与创造性工作无关的职业中学到更多,比如荒野引路人、宇航员、消防员、士兵甚至参加航海比赛的水手。

(文中图片来自网络,版权归原作者所有)

埃米尔·柯耐尔

拥有20多年初创企业高管、战略顾问和风投经验,柯耐尔曾孵化或提供战略和资金支持给20多家初创企业,并为数十家全球2000强企业提供咨询,包括可口可乐、lilly、 里德·埃尔塞维尔、索尼、戴姆勒-克莱斯勒、阿尔卡特、FNAC和摩托罗拉。

当前,柯耐尔担任创新咨询公司 Strategos的风投合伙人,同时也是创新类众包平台InnoCentive的董事会成员。此前他担任位于旧金山的私募风投公司Spencer Trask &Co.的高级董事经理,位于巴黎的并购公司MK Finance高级顾问,以及位于旧金山的战略咨询公司The McKenna Group的新投资实践部负责人,The McKenna Group是由营销大师雷吉斯·麦肯纳(Regis McKenna)创办的。

柯耐尔是MBA教材—“Box-The Best Brains in Business”(兰登书屋出版,2004年5月)—有关创新一章的作者,与阿卡迈(Akamai)主席 George Conrades 和3Com创始人Bob Metcalf合著了这本书。在担任记者期间,他为《国际先驱论坛报》、《经济学人》、《计算机世界》(ComputerWorld)、以及《世界信息报》(Le Monde Informatique)等期刊供稿,负责撰写和编辑与商业、科学和技术相关的文章。他获得了芝加哥大学的生物科学学士学位,并获得MIT斯隆商学院MBA学位,在就读MBA期间,他还是《斯隆管理评论》(The Sloan Management Review)的学生编辑。柯耐尔和妻子当前在旧金山和法国常住。

版权:创瞰巴黎 2017

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