所评图书：

书名：《公司内部创业》

作者：（美）罗伯特·希斯里奇、克劳丁·卡尼

译者：董正英

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2018年1月

 

根据盖洛普的统计，1998年美国每个职业人士平均每天，会收到11个利用便利贴传递的消息。便利贴，这个在20世纪70年代偶然研发出来的产品，为3M公司带来了持续可观的营收收益。

而这正得益于3M公司创造和推行的独特的公司内部创业文化。这家公司在20世纪初期就建立了确保公司拥有创新基因的7个习惯，其中不仅有保证对创新的资金投入，对研发活动进行量化评估，关注客户，还推动各部门间进行技术交流、鼓励研究人员之间形成正式和非正式的交流网络，这7个习惯基础上，3M创新流程中出现了一个最为成功的规则，那就是允许员工花15%的工作时间，用来干私活。

3M公司的化学家斯潘塞·西尔弗1968年研发了一种黏性很弱的胶水配方，但找不到该发明的合适用途。因为该公司鼓励员工之间交流，所以另一名研究员阿特·弗赖伊就开始尝试用前者的配方来制作便利贴。便利贴大获成功以后，阿特·弗赖伊和斯潘塞·西尔弗获颁3M公司的最高奖章，还因此组建出一支很高效率的研发团队。

3M公司允许员工“干私活”从而获得创新成果回报，这个故事说明：为公司内部创业提供空间和资源支持，对于自称为创新型公司的企业而言是非常必要的；在此基础上，如果能够建立起必要的筛选机制，就可以让公司更加有效的获得创意资源进而促进成长，提升销售和盈利。

美国管理学家、肯特州立大学商学院研究生院副院长、普利司通公司国际营销主席罗伯特·希斯里奇和雷鸟国际管理学院创业学研究员克劳丁·卡尼在合著的《公司内部创业》一书中，深入探讨了公司内部创业现象，详细分析了启动公司内部创业的障碍以及克服的相关对策。这本书就如何建立有利于实现公司内部创业的组织框架和公司文化，突破公司政治对于内部创业的阻碍，建立必要的激励机制和补偿机制，以及如何完善相关的融资和控制体系，提出一系列建议。

公司内部创业，指的是公司内部的员工追求独立于现有资源和体系以外的机会的过程。相比外部创业，公司内部创业可以为创业者提供公司资源，降低创业风险（无论是对于创业者个人、团队还是公司都是如此），让创业者自由、弹性地追求现有行政边界束缚的项目，创业者会因此获得相比普通业务部门更多的收益、更大的成长和晋升机会；而公司将因此以相对较低的成本，留住关键人才，校验新技术的商业可能。《公司内部创业》这本书介绍了3M、朗讯科技、诺基亚、西门子、杜邦、美国热电等在公司内部创业领域领先的国际公司案例。

“公司内部创业只能出现在一个有利于创新和创造的组织中”。要实现内部创新，就需要具备创新、创造相关资源，组织体系中各层面、各部门要有顺畅沟通的体系，体系结构去中心化，建立起有凝聚力的工作小组，具备奖励和鼓励创新和创造行为的人事政策，公司业务体系能够较好的应对外部不确定性冲击。公司内部创业行为需要具备三个主要元素，分别是机会识别、机会推进、机会渴望和时机，由此分别对于传统的组织体系（科层式的组织）、岗位职能、激励政策形成挑战。

谈到公司内部创业，就不能不提施乐公司。这家公司早在20世纪60-70年代就掌握了个人计算机及其软件系统的专利技术，众所周知，乔布斯和比尔·盖茨最初都是从施乐“偷师”，才分别创建了苹果公司和微软公司。施乐公司因而被长期视为官僚主义、迟钝的公司的代名词。书中提醒指出，在历史错误发生后，这家公司开始设立了防止技术外泄的系统，并设立内部的科技创投机制，鼓励员工启动内部创业，将公司技术库中丰富的专利成功加速进行商业实验。

书中考察了公司内部创业需要集合的关键资源。一家公司尤其是规模较大、以往已经取得过技术和商业成功的企业，往往会形成阻碍内部创业的问题，比如，全面的流程程序和汇报系统，有创意和热情的员工很难通过这套程序和系统传递讯息；又如，大型组织通常也已经建立起周期式的绩效指标体系，很多企业还已经上市，任何业务行动都必然需要获得中短期的财务回报——内部创业很多情况下需要长期投入，也无法保证收益，这就产生了突出的矛盾；再如，缺乏相关的内部创业人才，也缺乏相应的激励制度。

书中建议，为快速启动公司内部创业，可在人力资源部门内设相应的子部门，或设立新产品子公司，或专门的新产品部门，或服务于整个公司传播相关技术概念的部门；公司内部创业提案可根据与组织的契合程度、初始投资需求、创业带头人的经验、对于公司主流产品的威胁、技术专有水平、预期毛利率和回报率等指标，来进行评估。

而在内部创业得以启动以后，应尽可能实现组织结构的扁平化，根据个体技能和专长进行授权，建立起公司内部的创业部门、创业委员会，根据创业项目灵活的启用战略、文化、流程和能力等公司资源。书中也指出，对于内部创业，公司也应当建立起一套管理控制系统，包括计划期望、绩效标准、监控和评估实际业绩、纠偏措施等。

内部创业往往很可能引发公司内部而非外部的强烈抵制，主要是因为创业团队形成了一套有别于公司内部部门、流程的运作方式和激励制度，从而使得内部创业成为公司政治的针对点。书作者提醒指出，由于在抵制者眼中，抵制行为很可能是有利于公司的（因为内部创业往往会有很丰厚的激励，抵制者却注意不到相关的约束措施和风险原则），所以要避免这方面的抵制，就需要在推动内部创业的过程中，在公司内部就阐明启动内部创业的短中长各时段的目标，识别可能影响内部创业发展的障碍，制定相应的监控和评估措施，鼓励各部门和各类团队主动运用内部创业政策加强创新而不是去抵制已有的内部创业项目。

要从公司内部创业中受益，企业就必须提前设置相应的激励和补偿政策，包括强调长期绩效、针对内部创业领头人和团队的专门激励、根据创业者的兴趣发放新企业或母公司的普通股或优先股或奖金、与业绩相关上浮薪酬、提升对新创企业做出贡献的人的职位、失败的内部创业项目的参与者只要不存在道德过多就仍应获得必要的补偿，等等。