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HR们,请华丽变身吧

企业领导者应该给予足够重视,将HR部门变革视为企业数字化转型的要务。

言归正传。如今,你是否感觉到传统招聘模式难以找到合适的人才?以往的管理制度无法有效激励员工?员工日益增长的参与度、愉悦度需求难以满足?作为数字化时代的HR,是时候考虑用数字技术加持未来工作模式了。

数字革命方兴未艾,席卷了各行各业,并引发大规模的企业变革。然而,数字技术颠覆的不仅仅是工作中使用的工具,还会彻底再造业务的设计、建立和运营方式。许多工作岗位因此将被迫退出历史舞台,而大量新的岗位则亟待胜任者填补空白。尤其是在大数据和云计算的助力下,人工智能技术迅速崛起,新的人机协作取代了以往的人与人之间的配合,不仅打破了传统的工作模式,也重新诠释了工作的内容和性质。

与此同时,埃森哲调研显示,73%的受访高管认为企业官僚主义正在扼杀生产力和创新,它不仅直接影响企业应时而变的能力,也直接削弱了企业市值和外部的投资动力。

传统HR模式之痒

伦敦商学院客座教授、管理创新交流平台(ManagementInnovation Exchange)联合创始人加里 哈默尔(GaryHamel)和米歇尔 扎尼尼(Michele Zanini)估计,过时的僵化管理模式导致多达2100万美国在职员工完全没有或只能创造很少的经济价值;如果安排他们接一些富有生产力的工作,将使美国经济增加3万亿美元(相当于GDP的17%),同时还能促进所在企业的创新。

长期以来,企业一直沿袭等级制雇佣和管理模式。在这种模式下,企业里的每一个职位都有其固定的工作内容和职责范围。但是,在数字化时代,为应对数字创新所需的敏捷性和速度,各种快速响应性和临时性的工作机会将同时向全职工作者和自由职业者敞开大门。

然而,由于许多新职位要求的技能非常前沿,匹配型人才可谓凤毛麟角,传统的HR工作模式难以帮助企业有效地解决招人难、培养人更难的局面。不仅如此,面对数字化带来的工作内容和工作模式的变化,企业长期沿用的绩效考核、培训、薪酬等HR管理方法也无法有效激励员工,难以使他们发挥更大价值。

其次,传统HR部门的工作是围绕企业与员工之间建立长期而稳定的雇佣关系展开的。但现在,工作被重新定义,这种雇佣关系受到挑战,员工更具有流动性和灵活性,并迫切渴望改变工作体验。尤其是千禧一代的崛起,推动了新的价值体系的形成,除了薪酬和福利,越来越多的员工更加重视工作的参与度、愉悦度、个人生活品质及幸福感等因素。在传统的用工模式下,员工的这些需求难以得到满足。

相对传统企业而言,数字领军企业能轻松利用技术,更迅速地弥合人才缺口,启动新项目,及时应对市场变化。他们不受传统雇佣模式的束缚,通常拥有较少的员工数量,因此单位员工市值普遍较高,是传统企业的两倍之多。不仅如此,数字化企业属于员工驱动的轻资产企业,其业务敏捷性本身也是一种绝对优势。传统企业应以此为榜样,积极跟进,创建自身的员工新模式。

新趋势带来新机遇

随着劳动人口的发展和调整,市场上出现了一些新的趋势,或将为企业HR转型指明方向。这些趋势包括:

  • 企业劳动力范围加速扩展到外部人才(例如,顾问和合同工)

  • 形成以项目为主导的工作组,更加注重高效协作、敏捷快速

  • 利用预测性分析和精简、端到端、移动HR技术,实现以洞察为依据的组织管理

  • 更加鼓励员工自由创新,从失败中总结经验,不断学习和进步

  • 将持续学习和能力提升作为企业核心能力

“工作和劳动力性质的演变”。来源:埃森哲技术展望

在数字化浪潮席卷全球之时,实现企业数字化转型是当前企业领导者面临的重大课题。据调查,全球2000强企业CEO中有三分之二表示,将在今后几年专注数字化转型战略;但在数字化人才方面,40%的企业目前都面临着人才短缺的局面。不仅如此,随着对技能需求的快速转变,这一缺口还将急剧扩大。据预测,到2020年大多数工作所需的技能组合中,超过三分之一在今天尚未得到足够重视。

因此,HR部门是否能华丽变身,不仅关系到企业未来能否吸引和留住更多优秀人才,还关系到企业未来发展的命运。

对此,企业领导者应该给予足够重视,将HR部门变革视为企业数字化转型的要务,使变革后的HR团队能够发挥数字化合作伙伴、人才推动力和关键战略合作伙伴的作用,最终实现企业战略业务价值的提升和市场竞争力的增强。

而要做到这一点,企业通常需要经历如下三个阶段:

第一阶段

奠定坚实的数字化基础。这一阶段的重点是提高效率并降低成本,从运营层面让HR职能更精益、更强大。首席人力资源官(CHRO)需要反思企业内的所有员工能否在各自的工作岗位充分发挥自身所长,以及企业能否为员工提供高效的技术支持?

第二阶段

借助数字化HR打造竞争优势,不断提高生产力和工作效率。在这一阶段,HR需要考虑的问题更加多样。例如,员工能否随需应变、适时调整并高效响应?能否实现卓越绩效?能否根据企业需求不断提升自身能力?

第三阶段

推动企业创新和内部互通互联。抵达这一阶段,通常意味着企业已经具备市场领先的HR能力。此时HR需要反思的问题更为复杂:员工是否能够自如探索各个知识网络?是否有动力开发新产品?能否积极为企业创造竞争优势?

“成为数字化HR市场领导者的历程”。来源:埃森哲

一家全球通信设备公司便成功通过上述三个阶段完成了HR数字化转型。

几年前,面对数字化变革和其他新兴竞争对手带来的成本压力,该公司启动了一项战略规划,希望在18个月内重返盈利状态,并打造可持续的创新型业务模式。HR是该战略规划执行团队的重要成员,负责为其他所有业务部门提供支持,实现业务目标,同时致力于降低自身的运营成本。

HR管理层认为,这是推动HR部门变革的良机。这些变革包括——简化多个HR流程并实现全球化,将事务性工作交由共享服务供应商完成,将现有HR人才重新部署到业务合作伙伴岗位和专家岗位,帮助员工和人事经理部署自助服务能力。

数字化技术在这一转型过程中发挥了关键作用。例如,该公司采用了基于云端的SAP Success Factors系统作为全新的高端单一HR平台。此外,策略性数据报告解决方案还能够从多个来源收集数据,并依此提供全方位的信息管理和洞察。

这种自助式HR门户能够直接对接新型工作单处理系统,支持员工在系统中直接提交并监测相关工作单。该解决方案还能够为员工和管理人员提供有关数据管理和团队管理关键问题的解答,无需联系服务中心,从而有效减少电话呼叫量和邮件往来。

未来已来,是时候打破传统HR惯例了!在数字化转型时代,HR们惟有善于观察和预见,顺势而为,才能适应时代的发展,尽快完成HR数字化转型,从而为企业创造更多业务价值。

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