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工程企业如何导入任职资格管理

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工程企业如何导入任职资格管理

任职资格标准是某一序列专业人员业务能力的标尺,由级别角色定义、能力标准、知识标准、经验与成果四部分组成,描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么,能够做到什么程度,它包括专业经验与成果、职称、学历、知识、技能等内容。

作者:荆泽峰

根据企业核心竞争力要素研究,国内外工程公司的核心竞争力要素主要体现在十三个方面:品牌与经验、与行业特点相适应的企业文化、以项目为核心的矩阵式管理模式、完善的工作流程与管理体系、财务融资与风险控制能力、专业化人才队伍、人力资源管理与开发能力、设计和技术力量、施工组织能力、项目管理能力、安全管理水平、采购能力、信息化水平等。这些核心竞争力要素中,与人才队伍建设有关的项目在其中占有了重要的比重,因此人才队伍建设越来越成为工程企业的核心竞争力之一。

工程企业要做好人才队伍建设,关键在于导入任职资格管理体系,打破“千军万马挤独木桥”的现象,为员工开辟多元化的职业发展通道,在公司内部形成动态的员工职业生涯发展机制,促进员工能力素质持续增强,从而逐步构建公司持续发展的核心优势。

导入的任职资格管理体系一方面可以作为公司人力资源管理系统的基础管理平台,为招聘、考核、培训、晋升、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据,实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等人力资源模块的系统运行。

另一方面,通过任职资格管理为员工设立明确的职业发展目标,形成动态的员工职业生涯发展机制和牵引机制,建立优胜劣汰的竞争机制,促进员工能力素质持续增强,逐步建立多支高素质的、职业化的核心人才队伍。一、做好任职资格导入准备

1、划分职系序列

职系序列划分的目的是实现对人员的分类管理(参见下表:某工程企业序列划分)。其中,序列划分的总体原则可按自上而下划分为牵引,自下而上归并为路径,打破组织系统的框架进行岗位序列划分与职能归并。

自上而下划分主要考虑牵引性和现实性,所谓牵引性,就是要从公司战略和业务发展角度进行分析,明确企业未来能力建设的重点;所谓现实性,就是要分析公司业务模式的成熟度和员工分类管理的成本,如果某类人员的数量很少,那就不一定要单独分类。

自下而上归并主要考虑工作内容的相似性、能力特点的相近性以及组织职能的连贯性。比如职类的划分主要以工作性质相似为原则,可以根据价值链分析确定;职种的划分可以能力素质要求相近为标准,通过业务类别和职责对比归类两种方法确定。

2、确定任职资格等级

每个组织都有多个序列,但序列在组织中的重要性也是有所不同的,因此必须实现序列的分类管理。在分类管理时主要依据两个原则: 战略契合度和技术复杂度。战略契合度指序列所含的职位对组织战略目标的实现所起到的作用,并与战略方向的一致性。技术复杂度指序列所含职位对技能的要求,对技术要求越高则表明该序列技术复杂度越高。同时,还要考虑公司的人员数量与规模现状、可区分度和可操作性以及公司对该业务领域人员能力的发展要求等因素。

一般而言,根据公司现状和对各序列岗位任职资格部分的打分评价,可以将序列分为两个类别,分别给予不同的任职资格等级:

A类:具有很强的技术决窍,需要具有很高的知识与技能水平,并与战略方向保持高度一致,属于双高的序列,可以分5-6级,如工程管理等序列。

B类:通过培训能在较短时间内(1-2年)就可达到序列要求,且远离战略核心的序列,可分3-5级,如管理支持等序列。

二、组织好任职资格标准开发

任职资格标准是某一序列专业人员业务能力的标尺,由级别角色定义、能力标准、知识标准、经验与成果四部分组成,描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么,能够做到什么程度,它包括专业经验与成果、职称、学历、知识、技能等内容。

各序列任职资格标准的开发主要由各序列的内部专家完成,在开发过程中,可以由人力资源部或外部专家组织各序列的资深人员共同编写。具体的开发过程可以分成两阶段,第一阶段是标准开发阶段,第二个阶段是专家研讨定稿标准。

第一个阶段的工作可以按八步法展开:开发小组组成和培训、级别角色定义、职责概述与工作内容描述、能力标准编写、知识标准编写、经验成果要求、素质要求、标准整理与汇编。

第二个阶段主要是通过意见征询、专家研讨等方式,对完成的各序列标准进行修改并定稿。任职资格标准开发出来以后,应提交公司任职资格管理委员会审批。

需要特别注意的是:任职资格是建立在企业战略需要的基础之上的,当企业发展到不同阶段或企业战略发生变化时,对人才的要求也会随之发生变化。因此,任职资格标准一经开发,并非一成不变,需要根据企业的内外部实际情况进行维护和修订。人力资源部每年应收集汇总任职资格标准的修订意见,组织各序列任职资格小组评估任职资格标准的适应性,如有修订的必要,由各序列任职资格小组提出任职资格标准的修订方案,报公司任职资格管理委员会审批。三、实施任职资格套入

任职资格套入指将员工套入到任职资格管理系统的过程。任职资格套入一般包括初始套入和新员工套入两大类。

1、初始套入

初始套入应该主要根据组织需要、兼顾个人意愿,初始套入首先应根据公司职系序列的划分,确定每个在岗员工所在的岗位序列;其次,人力资源部根据公司各业务系统实现正常运行的需要,同各序列任职资格小组协商,确定各序列岗位任职资格等级的人员数量,报任职资格管理委员会审批;第三,按确定的初始套入标准将全部在岗员工套入相应的任职资格等级;最后,初始套入之后,员工要求离开个人既定序列时,应征得所在部门部长及主管领导的同意,并报人力资源部批准。人力资源部根据员工的个性特点、知识技能、经验背景以及公司的人力资源需求,引导员工重新确定职业发展通道。

初始套入标准主要考虑员工的学历职称、岗位相关经验和岗位胜任情况这三个反映员工技能情况因素的综合评价。一般而言,学历职称、岗位相关工作经验和岗位胜任情况这三个因素在综合评分中所占的权重分别是20%、30%和50%(参见下表)。

将三个因素的选项得分相加,得出一个综合分数,并以综合得分情况来确定员工的任职资格等级。综合得分和员工任职资格等级的对应关系可如下表所示。

2、新员工套入

首先是确定新员工的序列,对新员工序列的确定既应遵循组织需要的原则,也应充分考虑新员工的个性特点,还应充分尊重新员工的个人意见,在此基础上,人力资源部引导员工确定职业发展通道。

新员工实习期满,考核合格后,可以申请任职资格定级。新员工定级由所在部门负责人提出初步方案,人力资源部在实施任职资格等级员工申请表审查的基础上予以确认。四、进行任职资格等级评价

任职资格评价是组织对员工是否具备任职资格等级要求,任职能力是否提升的评价认证过程。一般而言,公司每二年应至少实施一次任职资格评价。符合条件的员工可以参加所在序列的任职资格评价。具体的评价步骤应包括:

1、成立评价小组:根据各序列的专业性、任职资格等级等,由人力资源部组织成立相应的评价小组,成员包括各序列任职资格小组成员、外部专家等等,在公司内部进行公示。

2、制定评价方案:评价小组成员根据各序列的任职资格标准制定评价方案,报公司审批。

3、公布评价方案:人力资源部将经公司审批后的评价方案下发各部门。

4、人员申请:年度绩效评价结果全部为B及以上且至少有一次为A,或者上次评价后至本次评价期间有符合要求的比较突出的专业成果或表现的,可以申请上一等级的任职资格等级。并且员工应提交以下能够证明自身专业技能发展状况的各种证据,如职称与证书复印件、年度绩效考核结果、任职资格等级申请表、员工实际工作文档资料,如工作计划、报告等、员工实际工作案例等关键事件描述、与员工有业务往来的单位或个人的意见第三方评价、其他能证明专业技能发展状况的各种证据。

5、材料审查:首先,在各部门的协助下,人力资源部负责所有材料的审查。主要审查材料真实性以及是否符合竞聘任职资格职等的任职资格标准要求。其次,人力资源部将候选人名单及相关材料通过一定方式公示。公示期为一周,公示期内没有异议的申请者进入推荐程序。凡是材料真实性存在问题的,一经查实取消2年任职资格评定申请资格,对于连带责任者(对材料真实性签字确认的责任人),对已获得任职资格等级员工的,任职资格职等降一级。最后,评价小组成员根据应聘者提供的材料,对公示无异议的竞聘者材料汇总相应的计分。

6、专家小组评审:对于申报初级别任职资格等级的员工,需要经过专家小组评审阶段,专家小组评审由述职和答辩两部分组成:述职要求竞聘者就履职工作表现,经验心得等方面进行阐述。答辩采用半结构化方式,评价小组根据情景模拟题本(针对竞聘任职资格职等的任职资格标准所要求的工作能力标准、知识,技能,经验成果要素等制定)进行提问。最后,评委根据竞聘者的述职和答辩情况,当场评分。

7、竞聘大会:对于申报高级别任职资格等级的员工,需要经过竞聘大会阶段,竞聘大会工作程序为:首先,竞聘者根据竞聘等级任职资格标准的要求,限时竞聘演讲,陈述竞聘理由、工作思路和工作方法改进与提高、工作目标等;其次,竞聘者回答评审组现场提问;第三,员工代表提问;最后,评委根据竞聘者的演讲和答辩情况,当场评分。

8、程序审核:由任职资格评价小组对每个员工的得分进行汇总排序,并结合申请等级的任职资格标准,确定员工任职资格评价的等级结果,评价小组将评价名单提交人力资源部,人力资源部对其评价程序进行审核,确认其是否符合要求。

9、任职资格专项认定:在任职资格评价结束后,对于部分对公司贡献大,专业技能水平高,工作业绩突出,本企工龄长的员工,公司予以专项认定。员工要提供真实有效的证据,各任职资格评价小组接到申请后,对其专业成果、工作业绩等进行审查,打分。提出初步的意见,报公司任职资格评价委员会审核批准。五、完成任职资格等级调整

根据组织结构变化、员工引进与退出等、职称资质提升等因素,公司每年应进行一次任职资格等级的局部微调。若由于公司战略和业务发展需要新增序列职等、以及其他原因产生的空缺,由人力资源部及时发布竞聘公告,符合任职资格申请条件的员工均可申请。

任职资格申报原则上不允许越级申报,确有突出贡献或突出能力表现的,可以履行破格申请程序。

任职资格破格晋升,是指不受规定工作经验、学历和职称与证书、业绩考核等限制,经过一定程序,由相关任职资格小组评议通过,公司审批生效的任职资格升级。破格晋升只调整任职资格等级,不改变序列。

在专业业务发展、新业务开拓等方面取得特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者,以及非职务内合理化建议被采纳后、取得显著经济效益者,可以向人力资源部申请任职资格破格升级。申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据,人力资源部接到申请后,应组织员工所属序列的任职资格评议会进行破格晋升资格的审查,并提出初步的意见,报公司任职资格评价委员会审核批准。

在专业领域内迅速成长并取得相应业绩者,可以向人力资源部提出跨级申请,由人力资源部报任职资格委员会审批。审批通过后,则按照相应程序参加高等级的任职资格评审。

对企业重大事故负有直接责任的员工,,并对企业造成重大经济损失的员工,实行“一票否决制”,取消其当期任职资格等级晋升资格,并解除现期受聘任职资格等级。任职资格等级晋升资格取消事宜由人力资源部提出,各任职资格小组审核,报公司任职资格委员会审批。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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任职资格标准是某一序列专业人员业务能力的标尺,由级别角色定义、能力标准、知识标准、经验与成果四部分组成,描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么,能够做到什么程度,它包括专业经验与成果、职称、学历、知识、技能等内容。

作者:荆泽峰

根据企业核心竞争力要素研究,国内外工程公司的核心竞争力要素主要体现在十三个方面:品牌与经验、与行业特点相适应的企业文化、以项目为核心的矩阵式管理模式、完善的工作流程与管理体系、财务融资与风险控制能力、专业化人才队伍、人力资源管理与开发能力、设计和技术力量、施工组织能力、项目管理能力、安全管理水平、采购能力、信息化水平等。这些核心竞争力要素中,与人才队伍建设有关的项目在其中占有了重要的比重,因此人才队伍建设越来越成为工程企业的核心竞争力之一。

工程企业要做好人才队伍建设,关键在于导入任职资格管理体系,打破“千军万马挤独木桥”的现象,为员工开辟多元化的职业发展通道,在公司内部形成动态的员工职业生涯发展机制,促进员工能力素质持续增强,从而逐步构建公司持续发展的核心优势。

导入的任职资格管理体系一方面可以作为公司人力资源管理系统的基础管理平台,为招聘、考核、培训、晋升、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据,实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等人力资源模块的系统运行。

另一方面,通过任职资格管理为员工设立明确的职业发展目标,形成动态的员工职业生涯发展机制和牵引机制,建立优胜劣汰的竞争机制,促进员工能力素质持续增强,逐步建立多支高素质的、职业化的核心人才队伍。一、做好任职资格导入准备

1、划分职系序列

职系序列划分的目的是实现对人员的分类管理(参见下表:某工程企业序列划分)。其中,序列划分的总体原则可按自上而下划分为牵引,自下而上归并为路径,打破组织系统的框架进行岗位序列划分与职能归并。

自上而下划分主要考虑牵引性和现实性,所谓牵引性,就是要从公司战略和业务发展角度进行分析,明确企业未来能力建设的重点;所谓现实性,就是要分析公司业务模式的成熟度和员工分类管理的成本,如果某类人员的数量很少,那就不一定要单独分类。

自下而上归并主要考虑工作内容的相似性、能力特点的相近性以及组织职能的连贯性。比如职类的划分主要以工作性质相似为原则,可以根据价值链分析确定;职种的划分可以能力素质要求相近为标准,通过业务类别和职责对比归类两种方法确定。

2、确定任职资格等级

每个组织都有多个序列,但序列在组织中的重要性也是有所不同的,因此必须实现序列的分类管理。在分类管理时主要依据两个原则: 战略契合度和技术复杂度。战略契合度指序列所含的职位对组织战略目标的实现所起到的作用,并与战略方向的一致性。技术复杂度指序列所含职位对技能的要求,对技术要求越高则表明该序列技术复杂度越高。同时,还要考虑公司的人员数量与规模现状、可区分度和可操作性以及公司对该业务领域人员能力的发展要求等因素。

一般而言,根据公司现状和对各序列岗位任职资格部分的打分评价,可以将序列分为两个类别,分别给予不同的任职资格等级:

A类:具有很强的技术决窍,需要具有很高的知识与技能水平,并与战略方向保持高度一致,属于双高的序列,可以分5-6级,如工程管理等序列。

B类:通过培训能在较短时间内(1-2年)就可达到序列要求,且远离战略核心的序列,可分3-5级,如管理支持等序列。

二、组织好任职资格标准开发

任职资格标准是某一序列专业人员业务能力的标尺,由级别角色定义、能力标准、知识标准、经验与成果四部分组成,描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么,能够做到什么程度,它包括专业经验与成果、职称、学历、知识、技能等内容。

各序列任职资格标准的开发主要由各序列的内部专家完成,在开发过程中,可以由人力资源部或外部专家组织各序列的资深人员共同编写。具体的开发过程可以分成两阶段,第一阶段是标准开发阶段,第二个阶段是专家研讨定稿标准。

第一个阶段的工作可以按八步法展开:开发小组组成和培训、级别角色定义、职责概述与工作内容描述、能力标准编写、知识标准编写、经验成果要求、素质要求、标准整理与汇编。

第二个阶段主要是通过意见征询、专家研讨等方式,对完成的各序列标准进行修改并定稿。任职资格标准开发出来以后,应提交公司任职资格管理委员会审批。

需要特别注意的是:任职资格是建立在企业战略需要的基础之上的,当企业发展到不同阶段或企业战略发生变化时,对人才的要求也会随之发生变化。因此,任职资格标准一经开发,并非一成不变,需要根据企业的内外部实际情况进行维护和修订。人力资源部每年应收集汇总任职资格标准的修订意见,组织各序列任职资格小组评估任职资格标准的适应性,如有修订的必要,由各序列任职资格小组提出任职资格标准的修订方案,报公司任职资格管理委员会审批。三、实施任职资格套入

任职资格套入指将员工套入到任职资格管理系统的过程。任职资格套入一般包括初始套入和新员工套入两大类。

1、初始套入

初始套入应该主要根据组织需要、兼顾个人意愿,初始套入首先应根据公司职系序列的划分,确定每个在岗员工所在的岗位序列;其次,人力资源部根据公司各业务系统实现正常运行的需要,同各序列任职资格小组协商,确定各序列岗位任职资格等级的人员数量,报任职资格管理委员会审批;第三,按确定的初始套入标准将全部在岗员工套入相应的任职资格等级;最后,初始套入之后,员工要求离开个人既定序列时,应征得所在部门部长及主管领导的同意,并报人力资源部批准。人力资源部根据员工的个性特点、知识技能、经验背景以及公司的人力资源需求,引导员工重新确定职业发展通道。

初始套入标准主要考虑员工的学历职称、岗位相关经验和岗位胜任情况这三个反映员工技能情况因素的综合评价。一般而言,学历职称、岗位相关工作经验和岗位胜任情况这三个因素在综合评分中所占的权重分别是20%、30%和50%(参见下表)。

将三个因素的选项得分相加,得出一个综合分数,并以综合得分情况来确定员工的任职资格等级。综合得分和员工任职资格等级的对应关系可如下表所示。

2、新员工套入

首先是确定新员工的序列,对新员工序列的确定既应遵循组织需要的原则,也应充分考虑新员工的个性特点,还应充分尊重新员工的个人意见,在此基础上,人力资源部引导员工确定职业发展通道。

新员工实习期满,考核合格后,可以申请任职资格定级。新员工定级由所在部门负责人提出初步方案,人力资源部在实施任职资格等级员工申请表审查的基础上予以确认。四、进行任职资格等级评价

任职资格评价是组织对员工是否具备任职资格等级要求,任职能力是否提升的评价认证过程。一般而言,公司每二年应至少实施一次任职资格评价。符合条件的员工可以参加所在序列的任职资格评价。具体的评价步骤应包括:

1、成立评价小组:根据各序列的专业性、任职资格等级等,由人力资源部组织成立相应的评价小组,成员包括各序列任职资格小组成员、外部专家等等,在公司内部进行公示。

2、制定评价方案:评价小组成员根据各序列的任职资格标准制定评价方案,报公司审批。

3、公布评价方案:人力资源部将经公司审批后的评价方案下发各部门。

4、人员申请:年度绩效评价结果全部为B及以上且至少有一次为A,或者上次评价后至本次评价期间有符合要求的比较突出的专业成果或表现的,可以申请上一等级的任职资格等级。并且员工应提交以下能够证明自身专业技能发展状况的各种证据,如职称与证书复印件、年度绩效考核结果、任职资格等级申请表、员工实际工作文档资料,如工作计划、报告等、员工实际工作案例等关键事件描述、与员工有业务往来的单位或个人的意见第三方评价、其他能证明专业技能发展状况的各种证据。

5、材料审查:首先,在各部门的协助下,人力资源部负责所有材料的审查。主要审查材料真实性以及是否符合竞聘任职资格职等的任职资格标准要求。其次,人力资源部将候选人名单及相关材料通过一定方式公示。公示期为一周,公示期内没有异议的申请者进入推荐程序。凡是材料真实性存在问题的,一经查实取消2年任职资格评定申请资格,对于连带责任者(对材料真实性签字确认的责任人),对已获得任职资格等级员工的,任职资格职等降一级。最后,评价小组成员根据应聘者提供的材料,对公示无异议的竞聘者材料汇总相应的计分。

6、专家小组评审:对于申报初级别任职资格等级的员工,需要经过专家小组评审阶段,专家小组评审由述职和答辩两部分组成:述职要求竞聘者就履职工作表现,经验心得等方面进行阐述。答辩采用半结构化方式,评价小组根据情景模拟题本(针对竞聘任职资格职等的任职资格标准所要求的工作能力标准、知识,技能,经验成果要素等制定)进行提问。最后,评委根据竞聘者的述职和答辩情况,当场评分。

7、竞聘大会:对于申报高级别任职资格等级的员工,需要经过竞聘大会阶段,竞聘大会工作程序为:首先,竞聘者根据竞聘等级任职资格标准的要求,限时竞聘演讲,陈述竞聘理由、工作思路和工作方法改进与提高、工作目标等;其次,竞聘者回答评审组现场提问;第三,员工代表提问;最后,评委根据竞聘者的演讲和答辩情况,当场评分。

8、程序审核:由任职资格评价小组对每个员工的得分进行汇总排序,并结合申请等级的任职资格标准,确定员工任职资格评价的等级结果,评价小组将评价名单提交人力资源部,人力资源部对其评价程序进行审核,确认其是否符合要求。

9、任职资格专项认定:在任职资格评价结束后,对于部分对公司贡献大,专业技能水平高,工作业绩突出,本企工龄长的员工,公司予以专项认定。员工要提供真实有效的证据,各任职资格评价小组接到申请后,对其专业成果、工作业绩等进行审查,打分。提出初步的意见,报公司任职资格评价委员会审核批准。五、完成任职资格等级调整

根据组织结构变化、员工引进与退出等、职称资质提升等因素,公司每年应进行一次任职资格等级的局部微调。若由于公司战略和业务发展需要新增序列职等、以及其他原因产生的空缺,由人力资源部及时发布竞聘公告,符合任职资格申请条件的员工均可申请。

任职资格申报原则上不允许越级申报,确有突出贡献或突出能力表现的,可以履行破格申请程序。

任职资格破格晋升,是指不受规定工作经验、学历和职称与证书、业绩考核等限制,经过一定程序,由相关任职资格小组评议通过,公司审批生效的任职资格升级。破格晋升只调整任职资格等级,不改变序列。

在专业业务发展、新业务开拓等方面取得特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者,以及非职务内合理化建议被采纳后、取得显著经济效益者,可以向人力资源部申请任职资格破格升级。申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据,人力资源部接到申请后,应组织员工所属序列的任职资格评议会进行破格晋升资格的审查,并提出初步的意见,报公司任职资格评价委员会审核批准。

在专业领域内迅速成长并取得相应业绩者,可以向人力资源部提出跨级申请,由人力资源部报任职资格委员会审批。审批通过后,则按照相应程序参加高等级的任职资格评审。

对企业重大事故负有直接责任的员工,,并对企业造成重大经济损失的员工,实行“一票否决制”,取消其当期任职资格等级晋升资格,并解除现期受聘任职资格等级。任职资格等级晋升资格取消事宜由人力资源部提出,各任职资格小组审核,报公司任职资格委员会审批。

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