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告别“零和思维”,与供应商“齐步走”

大型企业的战略管理层越来越意识到:与供应商形成合作伙伴关系对提升公司业务价值非常重要。

在采购活动中,供应商扮演着什么角色?按需报价、接收订单、保障产品及时供应?是的,一直以来,供应商的地位和角色始终较被动。对大部分采购而言,很大程度上,把产品价格压到最低,就是做好供应商成本管理的终极目标。

然而,这种行业生态就该成为常态吗?事实上,“零和思维”并不利于企业与供应商建立长期、健康的商业关系,随着市场竞争日趋激烈,一部分领先企业已开始尝试新的供应商合作模式。例如,在产品生命周期的早期阶段,邀请供应商介入,共同应对市场挑战,更好地满足客户需求。我们称这种新的合作方式为“供应商协同”

供应商协同,是指企业与物理意义上的上游供应商合作,通过不同举措来帮助企业针对采购成本降低、产品质量控制、订单交期缩短等做好管理。在商业环境日益复杂的今天,供应商协同能创造更广阔的面向整个价值链的价值。

供应商协同的新定义

在“供应商协同”的新定义下,供应商的来源不再局限于其上游供应商,类型也趋于多元化,可以是同行、客户,甚至是竞争对手;也可以是初创企业或跨国公司。随着供应商的早期介入,它们可以在整个价值链中辅助推进业务发展,创造收入,驱动创新及弱化风险,甚至可以参与到终端消费者环节,作为服务接口,与用户有效互动。

供应商协同,有那么重要吗?

埃森哲曾对561位首席战略官(或相当职位的高级管理人员)就“如何让公司做好准备,迎战动荡时代”进行了调研,覆盖11个国家、10个行业。这些首席战略官所在公司的年收入均超过10亿美金。结果显示:

超过60%的战略官认为,未来五年的公司增长将依赖于供应商协同的伙伴关系;

超过70%的战略官相信,他们的企业将与供应商及物流承运商形成合作伙伴关系。

可见,大型企业的战略管理层越来越意识到:与供应商形成合作伙伴关系对提升公司业务价值非常重要。

供应商协同,不仅能为企业带来极大的成本优化,更可在创新和风险管理方面挖掘出新的价值。在这方面,领先企业已经先行一步了。

领先企业供应商协同的价值定位

法国空客集团就是将供应商协同应用于产品和项目研发的代表性企业。为鼓励将创意加速转化为有价值的商业方案,空客集团在全球建立了Airbus Bizlab加速器设施网络,让符合条件的成员有机会接触到为期6个月的加速项目,与来自技术、金融、法律、市场公关的大量导师和专家互动。

在项目中,他们可以搭建实施方案雏形,让内部研发部门与外部供应商协同,将创意快速推向市场。这些创意可以来源于企业内部员工、供应商、客户,也可以是其他业务领域的公司,抑或来自小型初创团队。这种做法驱动了内外部联合创新。

在营销服务层面,全球领先的创新型农药企业孟山都与供应商的合作也颇具借鉴意义。它们先后与Precision Planting和Climate Corp合作,借助其数据分析能力指导农业活动,帮助农民选择适当的种植时间、灌溉水量、收获时间等,实时监控农作物的状况来提高作物产量,并利用现有产品组合,为客户提供解决方案。这大大提高了孟山都的市场覆盖率、美誉度和客户忠诚度。

在方案的挖掘和设计中,Climate Corp还为孟山都增添了新的盈利模式——按种植面积出售数据分析结论及解决方案,提升增值服务价值。

层层协力,打造供应商协同

供应商协同是一种自上而下的合作,需要在战略层面、运营层面和支撑层面做好全方位的构思与部署。

如何实现供应商协同

战略层面

首先,确定公司想通过供应商协同实现哪些价值?从哪些方面提高市场竞争力?企业可以通过定义TVO(Total Value Ownership)导向的目标,即从公司各个业务维度(如上市速度、定价策略和商务条款、产品全生命周期成本、劳动力成本、创新水平、风险控制、业务可持续性、供应商可靠度等),来评估通过供应商协同所能实现的战略目标。

其次,根据TVO目标制定业务战略计划,包括根据数据分析,设定业务目标,进行日常运营监控及KPI管理,定期与利益相关者沟通。然后对TVO计划的执行做好过程监管,这些监管既能促进企业与供应商的协同以及企业内部的跨职能合作,又能对建立利益共享、风险共担的机制起到重要作用。

最后,运用 TVO驱动日常供应商管理,包括常规的供应商准入、寻源、订单追踪、合同管理、绩效评估、扶持培养和关键供应商合作等。

运营层面

供应商管理职能在公司整体业务上如何划分?是独立的部门?还是属于采购业务中的某一部分?这些都需要企业在运营层面有清晰的思考。

此外,企业需要针对与供应商在业务流程中的交互节点,从品类管理、采购寻源与执行、供应商管理这三部分来寻找提升点,并将提升方案落地执行。比如:

在品类管理方面,制定与TVO目标一致的寻源策略,并将其融入跨部门的业务活动,同时体现到与供应商签订的合同或者服务水平协议上;

在采购执行方面,更多借助跨部门沟通协作,解决与供应商日常采购业务的运作偏差;

在供应商管理方面,通过对多级供应商的KPI制定分层分级管理,有效控制日常运营绩效中的风险。

而针对供应商的扶持培养应具备清晰的目标和完整的规划。针对关键供应商,应在合作开始前,就制定双方各自的目标和利益共享、风险共担机制,在合作过程中,保证双方在公开透明的基础上,进行双向考核和反馈。

支撑层面

在技术支撑方面,分别从数字化平台和数字化工具(如物联网等)两个维度来对整个业务领域进行赋能。

在数字化平台方面,企业应首先明确自己在整体采购业务中的痛点和侧重点。例如:进一步分析,目前在品类管理、供应商管理、采购执行的细分业务领域中,有哪些需要借助数字化平台提升业务效能。在选择数字化平台的过程中,也应根据不同技术解决方案在特定行业中的优势,选择最适合企业的方案。下面列举了消费用品行业在供应商协同领域可参考的数字化平台解决方案。

在数字化工具方面,物联网给企业运营带来的优势主要体现在:通过进行预防性维护,避免不必要的产品断档;通过执行计算机化的操作,将重复的任务和工作流自动化。在此过程中,企业成本、工具的维护和维修次数将会降低。与此同时,企业也可通过实现全球资产的可视化,提升供应链和物流绩效。

Biesse是全球领先的木材加工设备提供商,致力于通过数字化技术提高运营效率,降低成本,开拓新的收入来源。它们将埃森哲的产业物联网资产管理解决方案应用于客户企业的数字化转型,并在部分客户的八台机器上进行了试点。试点服务包括预防性维护通知、设备管理和制造过程中的事件分析等。

这一试点项目为Biesse和客户带来了双赢。不仅提高了Biesse的客户服务能力,降低了保修和维护成本,同时也通过设备数据分析,改进了产品,并向客户提供了充分利用设备方法的建议。而对于客户而言,Biesse提供的灵活定制化服务有助于他们减少机器故障,提高机器的生产效率和满意度。

在数字时代,企业之间的竞争很大程度上是生态系统之间的竞争,企业必须抛弃原有以我为主的思维方式,以更开放的心态与合作伙伴一起成长。供应商协同的合作模式正是顺应了这个潮流,能最大化发挥出供应链体系的潜力与价值,和企业一起走向共赢。

本文作者为:埃森哲大中华区管理咨询供应链与运营顾问沈烨、供应链与运营经理帅莺莺、供应链与运营总监潘峥。

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