作：李方
这个帅哥大家能认识的应该极少
可要提到他的公司
听说的人会大幅度上升
他就是张轩松
永辉超市董事长
说到永辉超市的业绩
估计所有人都想不到
营业规模也许不是第一
2017年排在第五名
但在超市行业有两个最硬的指标是响当当的：
2017年
永辉超市新开店数与超市净利润率是第一！
特别是净利润率达到3%！
要知道生鲜超市行业的平均净利润率是在1％以下，多了2个点是不得了的事。为什么永辉市场在近三年得到了爆发式增长？这是令超市同行们百思不得其解的问题！
特别是在对整个实业市场投资处于比较低迷的近三年，很多超市在萎缩，还有一些甚至关门了……
永辉凭什么以一骑绝尘的姿态笑傲江湖？这是本文要向大家交代的一个核心问题。
其次，笔者近年著作与文章的一个核心是阐述“企业管理大逻辑”，即企业的Why-What-How。其中“企业为什么”的核心，笔者一再强调是企业管理的两个机制——授权机制与分配机制。
这个大逻辑已经毫无疑议地被一些优秀企业的发展事实所验证。可是一个缺憾是这些“验证”更多是被那些企业长年发展的事实“定性地”验证的，或者说是间接验证的。
而永辉的案例是少有的非常鲜活的例子，直接验证“企业大逻辑”的正确性。特别是在近年实业发展比较低迷时期显得尤为难能可贵！
这是本文要向大家说明的另一个核心问题。
据此，本文将明白无误地聚焦在三个点上：
“合伙人制”是永辉发展的超级利器？
“超级物种”是永辉畅想未来的重型杀器？
为什么张轩松能在实业低迷期做到这些？
第一点是企业管理机制层面的事；
第二点是企业发展战略层面的事；
第三点是说为什么只有他可以做到低迷期超长发展。“合伙人制”是永辉发展的超级利器？
“合伙人制”是近年在一些企业风靡的一种做法，一些传统企业与互联网企业竞相将此法作为自己发展的利器。传统企业有华为、海尔、万科等，互联网企业有阿里、小米等。
这些代表性企业实施“合伙人制”均达到了显著效果，且为中国业界树立了榜样。
本文描述的永辉超市显然也是把华为作为了自己的标杆，在近年开始推行“合伙人制”。
要想将“合伙人制”这个利器了解清楚，必须先对“合伙人制”的概念搞清楚。
“合伙人制”随着历史演进分三种模式：
第一个是最传统的模式：合伙人基本就是股东的另一说法。这个模式是国人最理解的一种模式，比如中国百年前的“企业”就有“东家”与“掌柜”的说法，东家就是合伙人，也许是一人（当然一人时不用叫合伙人），也许是多人。
第二个模式是现代企业演化出来的“新合伙制”概念：分两类合伙人，一是普通合伙人GP，二是有限合伙人LP。前者GP就是模式一的股东，对企业负经营与债务等无限责任；后者LP是投资人，对企业无经营与决策权，主要通过利润分红或股权分红等获取收益。
第三个模式是以打造团队经营者为核心的增值合伙人OP或称为事业合伙人BP。OP或BP出钱出力、做增量价值、分享增值收益，OP或BP一般掌控小份额股份。近年诸多企业（包括前面举例的）基本上是在这个模式下运作的。
这个模式有个重要的“分水岭”概念：
前两种合伙人模式是具有股东身份的，只是份额大小有区别，而第三种模式不具有股东身份，而是由业务骨干组成，根据企业经营结果具有收益分配权。
其实近代企业“掌柜的”有时被“东家”赠予一些“干股”，就是事业合伙人的雏形。
另外一些专业服务机构（PSF），如律所、会计师所、咨询公司等所施行的“合伙人制”也是属于第三种模式。
对第三种模式可以说的更直白一点：
OP或BP身份还是员工，只是在分配机制上可以享受一种特殊的分配方式。
不要小看这种特殊分配方式，它从根本上解决了核心员工的工作积极性问题。或者套用“企业大逻辑”概念，就是巧妙解决了“授权机制”与“分配机制”的大问题！
在永辉超市案例里，张轩松就是最早发现问题、解决问题的那个人！
他在一次进店调研中发现，当一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
在这种状态下，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
而永辉这种以做“生鲜果蔬”的超市，果蔬的完好率基本上决定了经营利润。
这就是张轩松决定在永辉实行“合伙人制”的关键原因！
指导思想定了，剩下的就是操作层面的事了。
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。
在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在永辉的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。
上图就是永辉超市不同层级分配比例的设定。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额外“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
如果说“合伙人制”是永辉超常发展的“秘密武器”，那此“秘密武器”中还有更厉害的“绝密武器”。
永辉的业态属于生鲜领域，这个业态下有一批最核心的人员，这拨人叫“买手”。其实就是采购。
这拨人的能力基本上决定了生鲜超市是否能立得住？活得好？
对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道：
“比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”
由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。
因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。
对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。
说的再敞亮一点：
一般员工的那个“合伙人制”本质上是基于特殊考核下的奖金分配。
而对于“买手”们，这种分配还不足以“拴住”他们，还得用真金白银的“股权”套牢他们！
仅此还不够。还要对与买手相关的一个群体进行“套牢”。
这个群体就是生鲜果蔬的农户。
永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。
对此，永辉管理者发现：和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，他们发现和农户间最重要的是“信任”二字。
在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
所以总结来说：永辉完整的“合伙人制”是三层结构，分别把员工与经理、买手、供应商三个群体以不同方式给套牢。
这就是永辉超市与其他竞争对手的区别。
采用“合伙人制”为永辉带来了显著的效果。这就是本文开头描述的那个超常业绩结果。
我们说永辉的净利润率可以比同行平均水平高两个百分点，有理由认为，这两个百分点很大程度上得益于“合伙人制”的推广。
其实说透了道理很简单：
当老板不把员工仅作为劳动力，而是作为事业的“伙伴”时，事情就发生了神奇的变化！员工感觉到不是在简单出卖劳动力，而是某种程度上在为自己做事。这个身份变化非常关键！（这种身份的改变与《联盟》一书中的企业管理方式类似，上下级不再是完全的领导与被领导、管理与被管理的关系，而是结成“联盟”，共同推进企业的发展）
无独有偶，餐饮界的一个奇葩公司——海底捞，也有类似的做法。只是他们老板张勇没有赶“合伙制”的时髦而已。
他们的员工也有做“主人”的感觉，他们伙计可以决定给顾客退菜，甚至可以决定给顾客赠送个菜。
这些做法是别家餐馆所没有的。
无论永辉还是海底捞，他们老板的聪明之处就是多了一份情商，他们知道员工得到充分信任比多给钱还管用，当然再加上分配机制的配合，员工想不主动不积极都不行！
这就是永辉老板张轩松的管理“秘诀”
简单么？
简单！
可是为什么大多数老板不去做呢？
这才是值得研究的问题所在……
（未完待续）
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