作者：李方

“超级物种”是永辉畅想未来的重型杀器？

什么是超级物种？

咋一听这个词很容易让人想到美国科幻大片《异种》，那是科学家将外星人基因与人类基因结合，培育出的超级异类。这种“异类”具有超常的能力甚至可以轻易杀人。

永辉的“超级物种”应该不是这个意思，在张轩松介绍“超级物种”时说：

这个“超级物种”模式由多物种品类集结而成，是一个由年轻人组织创立的平台。

在给它定位时，我们参考了台湾地区的上引水产及另一家意大利超市，上引水产有很多海鲜现场加工制作，那家意大利超市也走超市+餐厅的模式。

当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥提议叫做“超级物种”，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式。

经过张轩松的解释，至少知道“超级物种”不是“异种”，是超市＋餐饮的“新零售”模式，但“超级物种”多少隐喻了“杂交优势”“强势生存”的含义。

作为消费者，一进入“超级物种”，很难分辨这是餐厅还是超市。

北京的一家“超级物种”占地500平米，店面装修十分年轻化，消费者既可直接选购食材，也可直接将食材享受烹调服务，在店内享用。

我想这对于八零九零一代人来说，喜欢美食又乏陈烹饪技艺，来“超级物种”享受一下既新鲜又美味的大餐应该是最适合不过的了。

超级物种食材均不过夜，十分新鲜，并且价格也极具“诱惑力”，比如波龙工坊中的波士顿龙虾129元/只，鲑鱼工坊中刺身拼盘59元/份，麦子工坊中的糕点比同类型产品便宜30%以上。

永辉超市做得好好的，怎么想起搞“超级物种”？

这就是张轩松对永辉未来发展的战略考量。

他认为：永辉作为一个零售连锁企业，在这一轮做了一个很重要的改革，我们用分拆法把一个大的永辉精致超市分成16~20个物种。其中超级物种是8~10个，以生鲜及快消品为主。

他说：我们在供应链上对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。

我们也希望应用科技，使得永辉的新物种商业模式可以推动消费升级，做到从存量到增量的增长，从量到质的转变，以及从吃饱、吃好到吃得健康的转型。

说到这，我们不得不提到“新零售”概念。

进入互联网时代，所有行业均面临着大洗牌，零售行业也不例外，而且是受冲击最大的行业之一。

道理很简单：传统零售业是存在于商家与消费者之间的重要环节，可到了互联网时代，消费者可以直接通过网络下单了，各种商业场所立刻变成多余。传统商业实体面临巨大生存压力，“新零售”模式应运而生。

这张图解释了新零售的全部概念：

首先对传统零售产业链进行了“重构”，形成了“产品及供应链管理”、“全销售通路与场景”、“消费者经营”三个板块。

再加上基于大数据的人工智能分析，形成了与传统零售截然不同的新业态。

新零售下的场景革命，应该以“娱乐、互动、体验”为主诉求，将商业环境极大地融入娱乐的主题、艺术的主题、人文的主题等等，将商业嫁接更多跨界的元素，给予消费者人性化的关怀，丰富多元化的体验，形成新的商业空间和氛围。

以“盒马鲜生”与“超级物种”为代表的模式就是新零售最典型的“全销售通路与场景”革命。

对于零售综合体来说，盒马鲜生所选中的餐饮业是新零售的一个重要突破点，因为新零售业态下的餐饮不单是最直接的体验中心，更是最直接的流量中心。

除了专注于“吃”场景的“盒马鲜生”，永辉“超级物种”、世纪联华“鲸选未来店”、上品折扣“上品+”等新销售空间也都集中了多元场景，餐饮、科技、家居、书店等无一缺席。

永辉之所以可以比较顺畅地切入“超级物种”新零售模式与它原本就是以“生鲜”起家有关。据统计：2016 年永辉的生鲜占比主营收入47.1%，是所有超市里最高的。

除了业务领域的先天优势外，永辉的“合伙人制”也为“超级物种”提供了强大动力。合伙人制度实行“复盘 + 赛马”机制，激发了内部创新的获利，同时也增加了淘汰机制，使得“超级物种”能够自我迭代。

复盘机制是按月度组织合伙人复盘，制定不同序列的赛马方案，践行“高标准，高激励，高淘汰”的机制，实现独立核算，自主经营，自主管理，自主决策。

而赛马机制是将员工拆分为6+1七人一组，选一人为组长，并进行赛马制，这样依次到柜组、部门、门店、区域，再到大区平台。以门店为考核单位，从运营到后勤全员参与。

在永辉做了“生鲜切入+合伙人制度”两件事下，波龙工坊，麦子工坊，盒牛工坊，咏悦汇（酒坊），生活厨房，健康生活有机馆，静候花开花艺馆相继推出，这也就逐渐形成了现在我们看到的超级物种。

我们有理由相信“超级物种”必将成为永辉的重磅武器，在未来的超市市场中发挥出重大作用！

为什么张轩松能在实业低迷期做到这些？

张轩松没有任何光鲜的家庭背景，1971年10月出生在福建闽侯一个农民家庭。父母都是农民，他的家庭是如此普通，以至于连一张他儿时的照片都找不到。唯一这张是他已经成年后照的，估计是他有生以来第一张照片。

张轩松小时也是不起眼的农村孩纸，不爱学习，19岁时高中没读完就辍学了。那时正是改革开放、下海经商最火热的时候，各村各户都涌现了大批土豪。张轩松也受到了影响，心想反正是要出去挣钱的为什么要等到大学毕业呢?为了早点融入社会，所以辍学出去闯荡。

他做过农民工，扛过包，搬过砖，后来在亲戚的介绍下开始在榕城做啤酒代理批发。这是他第一次做生意，啥都没有，只能靠拼力气拼诚实。

他发现当时人们的消费能力不行，零售业销量很低，小卖店主进货都是开着摩托车，或者蹬三轮去集市小批量买些回来囤积。

为了抢到更多的小卖店主，他打出“送货上门、服务到家”的旗号，零售店家一个电话，无论白天还是晚上，刮风下雨，1个小时内立马赶到。

好在，他出生农家，从小起早贪黑的做家务干农活，不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，经营了5年，终于挣到了人生的第一个100万。

1990年，有了点钱的张轩松想投资开杂货店，主要卖日常用品，那时零售业还在各自为战，小打小闹，赚点钱养家糊口。但张轩松敏锐的感觉到，超市业和杂货店不一样，它肯定能成为将来一流的业态。

为了快速的打开商超局面，张轩松把超市开在了人口流动密集的火车站，汽车站，市区中心，而且坚持“天天平价”，别人卖3块的毛巾，永辉超市卖2块，看得见的实惠，一下子让永辉在普通市民口中传开。

从2000年开始，商超行业发生了翻天覆地的变化，台湾地区零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛进入福建市场，中小超市死伤大片，张轩松知道如果不转型做大做强，只有关门倒闭。

在零售巨头面前，只有赢或死，再细小的利润也会被它们吞噬。

2001年3月，永辉开出第一家生鲜食品超市，以家庭主妇、上班族为主要客户群，放弃服装、日用品、家电一切主流业务，卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货，貌似成了一个新的农贸市场，像超市卖快消品一样卖生鲜，但价格却低于农贸市场的10%。

农副产品新鲜干净，价格便宜，永辉迅速打开局面，取得了市场认可，接着张轩松又开始建立生鲜商超壁垒，独门杀手锏了。

张轩松养了一支三百多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地;为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接;在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

永辉超市对“香蕉”单品的运营很逆天。从源头开始，采购员到农田大规模采摘未成熟的香蕉，价格便宜，保鲜期也长。通过冷库运输到仓库，经过简单的制作工艺催熟香蕉，再统一配送到各门店进行销售，不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势，利润也很丰厚。

2004年，张轩松在解决好永辉核心盈利模式和员工激励计划后，开始在全国范围内拓张，一年的时间在重庆，成都开出了5家门店，年营收20亿。

2008年永辉扩张到安徽省、贵阳市，2009年，天津、南京、郑州店和石家庄店先后开业，全国已经有140多家分店。2010年，张轩松带领永辉成功上市，被誉为“生鲜第一股”，按当时股价计算，张轩松身价百亿。

张轩松就是这样，在没有任何背景与资源的情况下，也经过了多次挫折，甚至经营亏本几乎破产，最终挺了过来，获得了成功。

特别是近年上市后的几步走，显示出张轩松超凡的领导力与大视野。在零售实业整体低迷时期，逆市上扬，非常漂亮地带领永辉走向了光明的未来！

张轩松一个地道农民子弟，何德何能得以做出这样的业绩？

只能说他作为企业家的能量足够大。

由于他个人资料极度缺乏，我们只能像对雷军一样，用他的实绩反推他的成功原因。

其中最突出的一点就是本文开头所述：张轩松是少有的对“企业大逻辑”想明白的人。很难想象一个农民子弟能把这事整明白，除了潜意识里就带着这些基因别无其他解释。

他所推行的“合伙人制”巧妙地解决了“两个机制”（授权与分配）问题。这个看似简单却成为大多数企业家迈不过去的“坎”。张轩松这个连高中都没毕业的农村娃怎么会懂得这些“大道理”？

这又应了笔者另一个结论：真正优秀的企业家不是学出来的，很大程度上是天生通透，潜意识干净，他们似乎在企业发展的关键点上总能知道应该怎么做，然后让企业迈过一个又一个坎。

中国为数不多的优秀企业家大多具备这种素质，不要胡诌什么他们有多勤奋多好学，掌握了什么“武功秘笈”？那是扯！

对于绝大多数不那么“通透”的企业家怎么办？没别的办法，强迫自己去按照“企业大逻辑”行事，心里别扭也要去尝试一下，看看一般人迈不过去的这个“坎”迈过去了会怎样？

在永辉这个案子上，不要把关注点放在具体的“合伙人制”与“超级物种”上，那些只是具体手段，要注意的是张轩松手段背后的“逻辑”，这样才能学到优秀企业家的真谛。

我们也衷心希望张轩松的永辉能保持“初心”，永远辉煌下去！