关于海底捞火锅有两个世纪难题。

第一，海底捞到底学不学得会？《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》各执一词，并且都卖成了畅销书。

第二，海底捞到底什么时候上市？海底捞底料供应商颐海国际、冒菜品牌优鼎优已经分别登陆港交所和新三板，海底捞“被上市”的消息从未间断。

5月17日，随着海底捞在港交所递交上市申请书，这两个问题同时有了答案。400多页的IPO申请书，不仅披露了海底捞详细的经营数据，更详细公开了海底捞战略管理、绩效考核的设计。

关键时刻Lab将从产品服务、用户选择、战略控制、绩效考核、组织架构、人才发展六个维度出发，解读海底捞的战略与管理。

产品与服务

从第一家海底捞火锅店开始，服务就是海底捞的产品之一。

1994年，张勇开出的第一家海底捞还只有4张桌子，他自己也不懂厨艺，从炒料到熬汤，都是照着书现学现卖。为了弥补厨艺上的不足，张勇只能以服务来赢得回头客。到现在，海底捞的“变态”服务，已经可以写成厚厚的一本书了。

1.餐厅经营是主要收入来源，但外卖也卖了2个亿。

2.就餐体验是海底捞海底的重要产品之一

海底捞自己也认识到，服务是海底捞品牌的基础，也是海底捞独树一帜的原因。为了提升体验，海底捞把顾客满意度当作最重要的KPI来考核，同时赋予店长和员工更大的自主权，不断尝试将新的技术产品应用到日常经营中。

| 赋予员工自主权

张勇相信，只有当获得相对较高的自由度时，员工才更有创造力。为了提供更好的服务，海底捞给了员工更大的自主权，鼓励他们主动去发掘、满足客户需求；

| 考核顾客满意度

顾客满意度是海底捞评估店长的主要指标，围绕顾客满意度，海底捞设计了一整套完整的绩效考核方式；

| 增加技术应用

海底捞从没把自己当成一个传统企业，坚持用技术提高顾客体验，率先推出了平板电脑点餐、用户个性化数据分析等。

用户选择

张勇认为，来就餐的顾客是人，管理的员工也是人，所以海底捞一直奉行以人为本的管理策略。顾客和员工，都是海底捞要服务的用户。只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们传递海底捞的价值理念。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室；有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了空调、电脑……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

各种各样的福利和激励制度虽然让海底捞利润缩水很多，但张勇觉得很值当，员工的积极性和稳定性都得到了增强。

绩效考核

张勇认为，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，加上海底捞相对稳定及标准化的成本结构，由此也将带来餐厅业绩的增长。

人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

由谁去考核同样是个问题。海底捞过去是由人力资源部来进行考核，后来职能部门天天坐在办公室，哪有资格考核业务部门？

海底捞现在的考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，在给顾客服务的过程中考核一个员工或者一个门店，而不局限于在店里巡巡场。

1.餐厅考核指标

海底捞总部对门店的考核指标只有两项：“顾客满意度”和“员工努力程度”，而不是经营或者财务指标。

| A级餐厅

选择新的店长候选人时，会优先选择A级餐厅的员工；

A级店长可以优先选择新餐厅项目，他的徒弟在成为新店长方面也有优先权；

当新餐厅开业时，新店长的师傅还可以按一定比例分享新店利润。

| B级餐厅

B级餐厅的店长需要向教练寻求帮助和提升建议，做出门店改善；

| C级餐厅

首次获得C级的餐厅，海底捞鼓励店长接受6个月的管理培训以改善餐厅经营；

发生食品安全事件的餐厅自动评为C级；

C级店长不可开设新餐厅；

若被评为C级的店长在过去一年还曾被评为过C级、已经接受过教练辅导，可能会被革除店长职位。

2.店长考核

店长将按照其所在餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与餐厅的表现直接挂钩。

在海底捞，店长往往拥有较大的门店经营自主权，包括门店员工的聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。总部负责统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。

店长的薪酬与餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，以激励他们培养更多有才能的店长。为了鼓励店长培养徒弟，店长可以从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。

店长可以获得以下两种选项中的较高者：

店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙的门店中获得更高比例的业绩提成，他的个人收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。

因此店长不仅有充分的动力管理好自己的门店，还会尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领他们开拓新门店。

3.员工考核

海底捞有5万多名员工，其中包括超过4.9万名餐厅员工。

海底捞对一线员工实施计件薪酬，从顾客进入餐厅，到用餐完离开期间，餐厅运营过程中的每项任务，包括服务及食物准备都在计件薪酬的考量范围内。员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，如服务客人的数量、清洁的餐具数量、送达的菜品数量等，这也是他们晋升的决定性因素。

多劳多得不只停留在思维上，或者“底薪+提成”上，还要看企业让员工劳什么、得什么。海底捞在员工工资结构里，设计了至少8块不同的细分内容，激励员工的不同行为。截至2017年底，排除董事薪酬，海底捞员工平均年薪约为6万元。

组织架构

2016年年中，海底捞重组了内部组织，整个公司通过四个部分组成，包括总部、教练、抱团小组及餐厅。

总部提供餐厅管理的关键职能，教练为餐厅的日常经营提供指导和支持，抱团小组是若干个餐厅组成的互助组织，餐厅是海底捞最基本也最重要的经营单元。前三个部分存在的目的，都是要为餐厅经营提供专业的、平台化的职能支持。

另外一些职能部门，如底料加工、人力资源、物流配送、工程建设、门店运营等，则被切分为多个独立的小个体。

1.总部

总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。通过标准化管理，确保业务的整体质量及程序。虽然海底捞在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但仍能够通过有效控制这些关键环节，来管理每间餐厅的质量。

2.教练

店长在管理餐厅日常运营方面拥有高度的自主权，海底捞主要通过教练组为餐厅提供指引及支持。这些教练大多都曾担任过店长，或者拥有在餐厅工作的丰富经验，他们可以为餐厅提供以下服务支持：

| 新店开拓战略

为选址、租赁谈判提供指引；

| 员工发展晋升

负责管理为大堂经理、后备店长提供的海底捞大学培训计划；

| 绩效评估

负责进行餐厅的绩效评估；

| 工程

负责协调餐厅的装修及翻新工作；

| 产品开发

负责开发新的菜品并改进现有菜品；

| 财务

负责规划、组织及核算餐厅财务状况；

| 绩效改善

负责为C级餐厅提供指导；

| 新门店支持

负责为新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训、为新店长提供综合指导；

| 人力资源

负责面试候选人，提供员工培训。

3.抱团小组

海底捞要求，区域内相邻餐厅组成一个抱团小组，这些抱团小组通常包括5~18家餐厅，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长（通常是各小组内各门店店长的师傅）担任组长。

抱团小组餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店铺辅导。抱团小组内餐厅因为分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现由下至上的区域支持功能。

4.餐厅

餐厅的日常运营由店长管理。店长负责员工考核及晋升，并鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。

店长负责检查餐厅运营情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议，审查财务及绩效指标。店长有一套操作手册，涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。在操作手册之外，餐厅日常经营方面，海底捞赋予了店长高度的自主决策权。

人才发展

靠双手改变命运是海底捞的核心价值观。

刚加入海底捞的新员工，在头三个月内，流动率会比较高，因为生意太好了，确实太累了。三个月到一年之间有所降低，等过了一年员工就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。

海底捞设置了公平、清晰的晋升通道，在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。

薪酬水平处于行业中端偏上，有透明的晋升机制。更重要的是，根据表现，一名员工最快有可能在四年时间内晋升为店长，这才是最吸引他们的。

1.店长选拔

海底捞大学计划，是海底捞培育未来店长的核心平台。海底捞绝大部分店长、经理都是内部培养的，曾在服务员、杂工或清洁工多个非管理职位任职。海底捞COO杨丽娟就是一路从服务员晋升上来的。

在企业扩张过程中，对业务有深刻理解，与公司核心价值观一致的员工，更能理解和维持海底捞的质量、文化。

为了确保晋升体系能够识别、培养有能力的候选人，在课程结束后未通过评估的候选人，候选人本人及提名他的店长必须支付培训费用。如果店长未能通过后续的绩效评估，并被免除经理职位，其师傅、师爷也将受到财务惩罚。

2.员工晋升

海底捞餐厅设立了一套师徒计划，用于培养适合成为大堂经理及店长的高素质员工。

每一位员工在加入时都会被分配一位师傅，师傅将为徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。餐厅员工由店长评审及提拔，不论加入时是何职位，所有员工都有机会晋升为管理层。

海底捞一家餐厅通常配备约100~150名员工，餐厅职位分为初级、中级及高级。初级角色包括杂工及清洁工，中级角色包括洗碗工及备菜员，高级角色包括服务员及食品安全人员。新加入员工将从初级职位开始，随着经验提升和培训，他们可以转向更有挑战的角色。

战略控制

张勇说，海底捞的战略目标只有一个，保障顾客满意度。

通过海底捞上市申请书可以看出，在保障顾客满意度之外，品质稳定、持续成长也是未来几年海底捞发展的关键词。

1.食品质量和安全是一切的核心

为了保证食品质量和安全，海底捞制定和实施了全面的质量控制体系：

| 详细和标准化的质量控制措施

超过50个标准程序，涵盖从采购到食品加工、库存和物流各个方面，详细到不同类型厨具的不同清洁方法、每种食材上餐前的检验标准、洗手间的清洁时间表等；

与高质量供应商合作，采购食品配料，对不同食品通过不同检查标准确保安全新鲜；

| 大规模的食品安全队伍

在董事会层面，设有专门的食品安全管理委员会；

食品安全管理部门有64名员工，负责制定食品安全标准，审核供应商表现、资质，监督问题改正；

在每家餐厅，设置1~2名专门负责食品安全的员工，合计超过500名员工；

在中国内地以外的餐厅，店长同时负责食品安全管理；

| 频繁而广泛的检查

对餐厅，每天进行食品安全、卫生及质量控制政策及程序进行检查，这些政策和程序超过60种以上；

对供应商，经常进行突击检查，对供应商的食材进行各类测试；

对于某些特定食材配料，海底捞甚至会要求供应商从特定货源采购，并直接在货源进行检验；

| 系统性清洁及检查

每天上午7点~9点，餐厅闭门进行清洁，突击检查在上午8点开始，检查项目包括食品项目到期日期、员工健康证、食品的妥当保存、垃圾的妥善处置等；

| 清晰的问责制度

店长和店员对食品的质量和安全负责，有食品安全事故的餐厅自动被评为C级，C级店长不可开设新餐厅；

在过去一年至少一次被评为C级，并且已经接受教练培训，再次被评为C级的店长可能会卸任经理职位，店长的师傅也有可能受到惩罚；

对员工则实施积分制度，不遵守食品安全程序的员工将被扣除积分，一年内扣除所有分数的食品安全人员，只能拿到三个月的基本薪金；

严重违反食品安全者，将被革职或者终止雇佣协议；

| 透明的监督及报告制度

每月总结在餐厅中发现的食品安全问题，采取补救措施，并在互联网公开披露；

把餐厅改装成开放式厨房、加装视频监控设备，让顾客可以实时监察厨房的活动；

| 合规性

每年邀请来自相关政府机构和咨询公司的顾问，对海底捞的内部监控系统提供意见；

| 升级餐厅设计及技术

通过投资餐厅设计、技术，能够加强质量控制，降低人为错误的风险。

2.供应商质量控制

供应商是海底捞重要的合作伙伴，为了控制产品质量，海底捞在来源上加强了产品质量控制，减少供应链后端出现风险的可能。

| 筛选供应商

采购部门根据餐厅或产品开发部的需求，进行市场分析，通过招标程序选择第三方供应商，并进行严格的尽职调查；

| 管理及审核供应商

根据供货量、服务、价格及交货时效性，海底捞每个季度都会进行供应商表现评估。供应商评估分为A级（最高）、B级和C级（最低）；

A级供应商可以获得多项奖励，C级供应商则有可能被削减订单甚至终止合作；

| 食材检验

通过实物检验、化学检测及外来物质测试等手段，对牛羊肉、海鲜蔬菜等进行安全和新鲜度的检验；

| 标准化的质量控制措施

总部制定了超过50个标准程序，对可能上线的新产品和已有的产品供应，海底捞有两套不同的质量控制措施；

| 详细检验

对每批货物进行随机测试，对供货的相关证书、许可证进行基本抽查，并进行实物检验，包括食材的外观、味道及气味；

各个餐厅也设有可以测试农药及过量脂肪酸的设备，微生物、化学物质及更复杂的测试，海底捞则委托第三方测试公司进行；

3.设立反回扣措施

海底捞设立了一整套反回扣政策及程序，确保产品质量控制及采购系统的完整性。

4.继续拓展餐厅网络

IPO申请书显示，海底捞募资的60%将用于开店扩张计划。

2018年，海底捞计划开出180~220家新店。一方面提高餐厅密度，海底捞计划在翻台率较高或顾客等位时间较长的餐厅周边增加新店，改善顾客就餐体验。另一方面进一步拓展覆盖区域，包括在三线及以下城市开设餐厅。

另外，海底捞还将在新加坡、韩国、日本及美国等市场的华人社区，新开海底捞门店。同时通过当地的本土化研发，逐渐开设不依赖华人社区的新餐厅。

5.拓展收入来源

海底捞计划在等候区安装自动售货机，让顾客在等位时也能“买买买”。另外，你很快就有可能买到海底捞早餐、海底捞下午茶和海底捞啤酒。

IPO申请书显示，2018年下半年，海底捞还将上线一款App，把餐厅作为样品间，顾客在餐厅购买的食物和产品，都可以通过App购买到同款产品。

6.提升选址水平

海底捞与阿里云共同开发了人工智能平台，通过一套算法来提高选址质量。总部和战略拓展教练组会使用选址算法结果，为店长提供适合开设餐厅地点及地区的一般指引，店长负责物色具体的物业，然后再由战略拓展教练组进行评估。

7.技术提升

从迎宾、广告、菜品推荐，到叫号、点餐、包厢服务，海底捞有一整套的科技玩法。目的都是为了更准确的了解顾客需要，并提供个性化服务服务；提升就餐效率及缩短候餐时间；提供定制化锅底，满足顾客的个性化口味需求。

| 智能厨房

2018年年底，海底捞将开出首家拥有智能厨房设备的餐厅，可以加强食品安全控制、餐具收拾等流程的自动化，更好地进行质量管理和减少用户排队时间；

| 定制化口味

海底捞正在开发个性化技术，可以实现自动定制锅底中香料等原料的数量，为每位顾客制作个性化的定制锅底；

| 自动电话客服

海底捞已上线自动电话热线接受订餐，并可以回答常见的餐厅问题；

| 人工智能

海底捞投资引入人工智能技术，以更好更准确地为顾客提供服务；

| 虚拟现实及沉浸式就餐

海底捞已经开始开发虚拟现实娱乐，提供等候区的体验。同时通过各种新科技产品，如投影映射、数字传感器、虚拟现实娱乐等，丰富顾客体验；

| 智能存货及供应管理

海底捞正在研发中央存货管理系统，可以根据历史数据优化每家餐厅的订货量，同时提升食材来源可追溯性；

| 餐厅员工管理

公司海底捞已经研发了一套智能系统，可以实现餐厅员工自动排班、调休，同时还在研发员工职业数据平台。

海底捞学不会，因为大多时候我们习惯从员工和顾客角度去感受，一个创造了“人类无法阻挡”产品的企业，太容易把观察者引入用户视角，忽略了企业创造价值的逻辑。

练拳不练功，到老一场空。只想学台上的风光，却不练管理的基本功，海底捞你当然学不会。

资料来源：《海底捞国际控股有限公司上市申请书》