自从2016年马云提出“新零售”线下零售就成了香饽饽。各大互联网公司纷纷去线下跑马圈地。

雷军给小米之家下了死命令，“3年内开1000家”。刘强东胃口更大，“京东要在5年内开100万家零售店”。阿里巴巴和腾讯更是一口气投资了十几家线下零售企业。

今天，互联网巨头的心思早已如司马昭之心路人皆知：“线上流量已经枯竭，必须到线下去抢”。

但是早在两年前，就有人预见到今天这番局面。这个人，就是名创优品联合创始人叶国富。

2015年冬天，叶国富在中关村创业大街做分享时说，“线上流量已经被BAT拿走了，线下的流量竞争才刚刚开始！”

站在三年后的今天回头看，你不得不承认：这个判断是很有超前性的。

叶国富还说：“线下最大的流量在我这儿！”

这是我第一次接触叶国富，被他的口气着实吓到了。后来了解到当时名创优品已经在全球开了1400多家店铺，每天客流近千万人次，成为一个逆势崛起的线下流量入口。

今天，名创优品面临的竞争局面并不轻松：前有来自互联网的线上“空降兵”，后有来自线下的“仿冒者”。这样的局面下，名创优品开到了全球30多个国家和地区，2017年底全球店铺数量达到2600家。

叶国富还不满意，他把开拓中国市场的那批得力干将向蒲公英一样撒到全球市场，从印尼、加拿大、巴西、墨西哥到澳大利亚，全面开花的背后是一个宏达目标，“未来三年进驻100个国家，全球门店总数达到10000家，实现年销售收入1000亿”。

时间是最容易流逝的刚性资源，一旦消耗便无法再生。

名创优品要完成3年100个国家10000万家门店的扩张计划，只有一个途径：拼命向前。

一、我所认识的叶国富

叶国富步伐飞快，一般人很难跟上他的脚步，他将此归功于从事零售多年养成的逛街爱好。

2012年，阿里巴巴“双十一”成交额突破190亿，是前一年的六倍。电子商务的蓬勃发展中，线下零售爆发第一波关店潮，这一年六大国产体育品牌关闭5000多家门店。

叶国富意识到，原来那套玩不转了。他走出国门考察，寻找线下零售的突围之路。

中国传统零售实行代销制，生产和销售分离，原理消费者的生产商开足马力生产，掌握渠道的各级经销商将库存、损耗折算到成本当中，每经过一次周转，便加价一次。

你买到的商品，经过渠道商的层层加价，最后零售价可能是出厂价十倍，业内将此称为“倍率”。

30年前，中国物质短缺，还是商品供不应求的短缺年代，生产商根本不用关心消费者的需求，反正生产出来的商品总能销售出去。

到了供应饱和的过剩时代，这个模式行不通了，如果生产出来的商品满足不了消费者需求，最后会变成库存，压死链条上的所有参与方。

海外考察让叶国富意识到这套规则的不合理：

“为什么不可以控制库存？”

“为什么不可以按需生产？”

“为什么不可以降低价格？”

“为什么不可以薄利多销？”

“为什么不可以绕开渠道商直接向制造商下订单？”

在这样的一系列追问中，一个全新模式逐渐在他的头脑中成型。

叶国富以消费者为中心，以提供“优质优价”的产品为宗旨，重新配置店铺资源和供应体系：

一方面通过直营打造标杆店铺，探索经营标准，然后通过“带资加盟”的形式实现规模化扩张；

另一方面，借助店铺和买手触摸消费者需求，通过规模采购，直接向制造商下达海量订单，压缩生产成本。并且由于工厂直达店铺，缩短了流通环节，进一步降低了成本。

分开看，这些做法早已有之，也许谈不上什么创新。但是一旦组合到一起，就充满了对行业规则的颠覆力。

创新难就难在从约定俗成的规则中跳脱开来，发现更短的路径。

名创优品对所有店铺实行统一管理，投资人缴纳“品牌使用费+货品保证金”，每天都能收到前一天店铺营业额的38%，不必担心库存和管理。

一般百货店的商品流转周期在3个月左右，供应回款在3到6个月，名创优品可以做流转周期做到21天，把回款周期压缩到15天。

这些举措在今天已经不新鲜了，其他同行难道做不到吗？非不能也，乃不为也。躺在陈旧经销体制下的他们，还在贪婪地从消费者身上吸允着最后一点利益。

二、产品是一种信仰

叶国富不是一名热衷物质消费的企业家，他开本田轿车，吃29元一碗的拉面，他说，“企业家把企业做好就是对社会最大的贡献”。

叶国富还说，他创办名创优品的初衷和理想，只有一个——让人们以合理的价格买到更高品质的产品。为此，他把大多数精力放在做好产品上。

有一段时间，叶国富每天醒来，脑海中浮现的第一件事，就是开发“一款代表名创独有的产品，而且是不分男女老幼，任何人都需要的重复消费的爆款。”

在欧美考察时，叶国富看到商店都在销售水和饮料，想到名创的店铺开在步行街上，“顾客逛街渴了，路过我们店，进去就可以买水喝”，于是决定做水。

他甚至单枪匹马跑到长白山考察水源，在产品品质上下足了功夫，还设计了独具特色的锥形瓶体。由于工艺复杂，被50多家工厂要求修改设计，最后还收购了一家瓶装厂。

历时3年打造出的名创冰泉，现在名创优品自有渠道一年销售一千万支。

时间是最公平的裁判。你把时间用在什么地方，最后就会成为什么样的人。

企业家面对更大的挑战。他们的时间不属于自己，在割裂的时间中，不是所有的人都能在高谈战略的同时，还能精通产品的每一个细节。对于叶国富而言，产品是企业生存的第一战略，更是企业发展的终极信仰。

名创优品现在有19000名员工，主要分布在门店、商品、仓储等职能部门，叶国富既是执掌方向的领军人，也是最大的产品经理。

商品开发部门每周一上午举行选品会，属于名创优品最重要的例会之一，叶国富不管有什么事情，都会雷打不动地参加这个会议。

他不仅亲自参与选品，提供产品开发建议，还是头号产品体验官和首席推销员，每逢新产品上市，他常常是第一批购买者。有一次，一家媒体的记者登门采访，聊到兴起的时候，叶国富毫不犹豫地卷起裤腿，向摄影师展示脚上的袜子，还骄傲地宣称，“名创优品的袜子，十块钱三双！”

无印良品是名创优品最重要的一个对标对象。叶国富对其研究很深，他曾经仅通过衣领和纽扣等细节就一眼认出客人穿的无印良品衬衣。

叶国富希望，“名创优品用三分之一的价格销售无印良品的商品”。无印良品的一款棉拖鞋在中国市场售价100多元，名创优品仅卖20元。

两家公司用的是一个供应商，为什么价格相差这么多？

一个主要原因是品牌溢价，无印良品注重设计，但是价格普通人接受不了，名创优品就找到它的供应商，直接下达海量订单，通过卖断定制，把成本摊薄到数十万订单中，将价格拉了下来，最后让消费者得到了实惠。

无印良品有7000多个sku，名创优品不到一半，sku一直保持在3000个左右，但是一个月就能卖掉两百万瓶香水，夏季一天能卖掉10万副太阳镜。

叶国富从乔布斯身上领悟了“少即是多”的产品哲学，对产品结构想得很清楚：“多不是件好事情，多一件都不好。一多你精力就分散了，不如把开发十个产品的精力放到开发一个产品上。”

近几年，无印良品多次下调中国市场产品定价，背后多少也有来自名创优品等同行的潜在压力。

三、“从毛巾中挤出更多的水”

看到名创优品的生意如此红火，有些没来得及加盟的代理商后悔不迭，还有的合作伙伴希望再多开几家店，跑到名创优品广州总部一看：上门谈合作的人络绎不绝，最快也要排到3个月以后。

彼得·德鲁克认为，“企业规模的大小，不仅是一个数量问题，也是一个质量问题。”名创优品能有这么大的吸引力，根本原因是盈利能力。

叶国富说：“我们一个店铺顶很多的创业公司”，这并不是夸张的说法。名创优品大部分店铺年销售额在1000万人民币上下，最牛门店能到5000万。

为了实现“100国1000亿10000店”的目标，必须提升公司的整体运营效率。

在运营效率已经提升到行业领先水平的情况下，如何进一步提升？也就是找到现实与理想之间更短的路径，无异于“从拧干的毛巾中挤出更多的水”。

名创优品正在打造“生态供应链”，参股优质供应商建立战略合作，从过去的上下游合作关系演变为“你中有我，我中有你”的“利益共同体”。

2017年，名创优品开始建设“共享零售”体系——以名创优品为平台，吸收和利用社会冗余资源，优化配置制造商、设计师和渠道商资源，形成“共享设计—共享制造—共享渠道”的商业闭环。

宏观的战略VS微观的执行，对未来的前瞻能力VS对细节的把控能力，这些看似矛盾的特质集中在叶国富身上，展现出非凡的魅力。

曾经，有一名供应商请叶国富吃饭。令他意外的是，叶国富把地点定在一家普普通通的面馆，没想到吃着30元一碗的拉面，就谈成了几千万的生意。

四、为什么说零售没有秘密？

随着名创优品的快速发展，市场上涌现了大量模仿者。一条步行街上，总会有那么几家竞争对手，除了名称不同，从店铺选址、装修风格到商品外观、陈列方式，几乎一模一样。

有人好意提醒叶国富，没想到他对此一点也不担心。“我们把终端做简单了，但是后台很复杂。就像麦当劳，你看上去很简单，就几个产品，但是后台的系统无比复杂。”

叶国富的自信来自于商业模式的原创性。他说：“商业模式的设计和打造是名创的核心，我们发现了这个机会，并且把它实现了。”

看似千篇一律的店铺背后，从设备的投入、流程的优化、物流的运转、人员的培养是一套密不可分的组合拳，需要系统性建设。

鲜为人知的是，名创优品店铺遍地开花之前，就在中国大陆建造了八大仓储中心，并耗资3000万打造了一个定制化IT信息系统，将店铺订货、商品开发、企业OA等功能融合在一起，实现商品流、信息流、资金流的可视化管理。

叶国富经常说：“做零售实际上没有秘密，只要你门一开，所有的秘密都展现出来了”。

潜台词儿是——做零售不能偷懒，因为这一行没有秘密，所有的事情都摆在台面上，你不仅是与对手赛跑，更是与自己赛跑，不光要想到，更重要的是要做到。否则一个不留神，被别人领先一步，最后等待你的结局，无非就是“失之毫厘谬以千里”。

因此执行力成为关键。2017年，名创优品将“执行力”写入企业文化手册，所有员工不管什么岗位什么部门什么级别，不论OA、电话、邮件、微信等任何沟通形式，一律全天候响应工作，内部的PPT不得超过7页，汇报不能超过8分钟，9小时“必有回复”。

商业模式迟早被人研究透彻，或照搬、或模仿，到时候也就不是什么秘密了，但是企业文化却是永远无法被学走的核心。

高手过招，到了最后，最大的敌人，是自己。

如何克服自己的弱点，忘记过往的成功，百尺竿头更进一步，才是决定一个人、一家公司能否成为高手的唯一标尺。