文/荆泽峰 

说明：案例企业始建于上世纪五十年代，是中国核电工程建设的主导力量之一。近些年来，在核电和军工工程发展的基础上，案例企业的工业与民用工程、海外工程等业务也获得全面发展。2012年，为响应国务院国资委对央企的要求，案例企业组织开展了一系列的管理提升活动。本工作底稿的目的是为完成对案例企业的综合管理诊断报告（底稿即为每页PPT的核心内容）。

正视现实，变观念、抓管理、上规模、谋创新，强力推进Z公司十二五战略的实现

--案例综合管理诊断报告

一、执行摘要

1、在国务院国资委的要求下，中央企业正在层层发动、开展管理提升活动，作为央企的二级单位，Z公司（案例企业）也针对自身特点，确定了管理提升活动的方向和内容

2、本管理咨询项目正是其中的一项重要工作，并且与其他各项改革工作相辅相成、互为前提，而诊断是本管理咨询项目的第一阶段

3、诊断工作历时一个月（计划）

附表：项目总体计划、第一阶段工作计划、工作完成情况

4、项目组访谈了？单位？人

按机构列表，展现访谈人数，插入访谈安排链接、访谈记录表

5、查阅和研究了？份文件

客户提供、行业资料、内部案例库

6、开展问卷调查？份

调查问卷回收情况统计

7、研究外部标杆资料？份

华兴、中建三局等……

8、在此基础上，形成本诊断报告及如下核心观点（五个方面）

管控与流程：

组织与岗位：

薪酬：

绩效：

员工培养与发展：

人力资源管理理念：

9、需要特别声明的是......

二、历史回望与战略剖析

1、成立于50年代的Z公司，承载了中国核工业的光荣传统，塑造了若干个中国第一的记录

记录列举，资料来源于客户公司介绍

2、回顾Z公司的历史，可以分为以下几个重要的历史阶段（-2006-2009-2011-）

历史阶段列举，资料来源于标书

3、从而业务发展来看，毫无疑问，Z公司的成绩是显著的

核电、民品、国际、专业公司去年经济汇报（数据展示成绩）

4、首先，自2007年以来，核电业务实现了连续、快速增长

核电近几年发展情况介绍（数据、荣誉、成果）

5、其次，在核电业务不甚饱满的情况下，2008年，民用业务的规模迅速发展起来

民品近几年发展情况介绍（数据、荣誉、成果）

6、第三，在整个集团内，Z公司的国际业务异军突起，EPC项目的成功经验非常珍贵

国际业务介绍（数据、荣誉、成果）

7、第四，专业公司、其他（社会事务、房产中心等）业务发展简述……

8、然而，不可讳言，问题也是比较突出的，突出地表现为：Z公司目前在集团内部的比较竞争力不强

集团各公司合同额、收入、利润、人员、技术优势、在建核电项目、人均产值、人均创利等列表比较......

9、案例一：华兴的成长与发展（4-5页，启示）

10、案例二：中建三局的成长与发展（2-3页，启示）

11、面对这样的局面，我们需要认真思考，Z公司近年来取得快速发展的成功经验是什么，哪些方面是制约我们成长与发展的瓶颈

形成对比展示图

12、成功经验有三：核心团队稳定、专业基础扎实、......

根据问卷调查数据等，进行总结和提炼分析（问卷调查中有相关的题目设计）

13、过去以来，制约Z公司成长与发展的问题有以下几个方面：

• 首先，没有全面理解中国核产业的发展脉络，“从突破，到实验性，到产业化”，需要的管理要素是不同的，前面是需要创新、奉献、专业，而后面则主要是：精细化、规模化、商业化，需要的管理风格、管理模式是不一样的

• 在中国基础设施建设快速发展的二十年（可以查一些数据、曲线），固守核建领域，没有抓住机会，培养起自己的民用技术和能力

核电行业发展数据和民用行业市场份额发展数据对比(图形展示)

• 基础管理与其他成规模的工程企业相比，有明显的差距，以标后预算的环节为例，这是大多数工程企业都在履行的环节，但是在Z公司，并没有成为惯例，类似的事情还有很多

标后预算流程现状、问题点，行业公司标杆对比

• 没有充分利用国有企业的品牌、资金优势，把工程建设的优势力量在产业链上向前、向后延伸，达到极致（可以增加一个工程产业链的图片），例如：前向，可以通过收购、改制设计院等，提升设计与一体化能力；前向，可以向工程BT/BOT领域发展，后向，可以进入地产行业，利用之前地产行业很好的发展机遇，做大做强；后向，可以进入钢构、建材等领域，向现代制造产业发展；

• 历史原因造成的人员结构问题：亲属关系职工较多、人才断代（因为企业之前经营困难的原因）、普遍性收入偏低（人均劳效低）、外部市场人才引不进、留不住（加几个访谈的原文例子）

• 在很多高端工作，如特级资质申请、设计与EPC力量、核心技术与专利、政府与集团公关等方面的工作不到位；

分工作项目、项目现状、标杆对比、改进方向四个部分进行阐述

每个项目展开来写：申请什么样的项目需要什么样的资质等，进行一个延展分析（建设部的网站上能够查阅得到）

14、上述问题导致的结果就是：

• 在集团内部核电业务的市场份额萎缩；

• 在非核方面，缺乏核心业务，缺乏有竞争力的业务品种；

• 由于工程前后向链条没有打通，企业的综合实力、技术水平、市场形象、EPC能力等没有建立；

• 在某些能够上规模的业务上（如：BT、房地产等），市场化的思维和操作不力，专业化能力不强，导致整体规模上得不是很快；

• 经营效益不佳，单位工程创利、人均产值、人均利润等指标不理想；

• 以上问题导致公司的规模效应差、人均收入低、人才队伍素质不理想

15、面对以上局面，作为Z公司来说，打破困局、启动新战略应当是必然之举（白页，就一句话）

16、我们认为，Z公司新战略的要点应当聚焦在：

• 通过上规模，提升公司的品牌价值与在集团内的影响力

• 通过自身管理水平的提升，稳定和逐步拓展在集团核电业务市场上的份额

• 通过民品业务的快速发展，保证公司规模任务的实现，同时，提高民品业务的营利能力，培养有规模和影响力的区域公司，培育民品业务的典型项目，以及在典型领域的技术优势

• 在控制风险的前提下，积极拓展海外市场业务，力争在集团海外市场的发展中保持领先优势

• 探索EPC、BT/BOT、房地产业务的发展模式，形成相对成熟的业务流程、技术力量、资源整合能力、风险管理能力

• 通过强化管理，培育强势总部、形成自上而下的管控能力、流程体系、信息化平台，实现管理的精细化、专业化

• 提升公司的品牌形象，有选择地拓展上下游产业链、整合设计力量、总部迁址

• 通过提升企业的人均产值效益，提升人均收入，加快人才的社会化进程，迅速提升人才队伍的专业素质和数量规模

• 逐步优化企业文化和组织氛围，使之符合外向的、市场化的标准和要求

• 加上G总2012年年度工作会议讲话，将战略要点与项目内容进行一个承接

17、同时，Z公司这一战略的实现，与集团七个转型的战略思路是不谋而合的

集团七个转型—对比战略要点

18、应该看到，这是一场深刻的变革，能否在未来三年内达成上述目标，对于Z公司来说，将是至关重要的一步（用一张图展现内容）

三、管控与流程管理

1、在管控方面，二二公司目前的管控主线包括（三个层面+七大管控条线的简述）

机关总部定位为战略决策中心...

事业部定位为战略执行中心、利润中心...

项目部定位为成本中心...

2、管控方面需要解决的问题是：

• 核电方面如何界定机关、事业部、项目部之间的责权界面划分；

• 民用方面，如何界定机关、事业部、分公司、项目部及直属项目部之间的责权界面划分；

• 如何应管控的需要，各职能部门调整管理重心，开展管控能力建设；

• 建立并完善机关、事业部、项目部的管理流程、制度等；

• 如何在管控框架下，对人财物物产供销等线条进行精细化管理和深化；

• 如何进行管控的动态机制建设，打通内部决策链和信息链；

3、在管控层级方面，针对不同的业务，采取了不同的管控层级：

• 核电的三级架构，定位

• 民用的四级架构；定位

• 国际业务；定位

• 投资发展；定位

4、在管控方面，比较突出的问题包括：

• 作为三级管控的各个层级，定位不清，认识不一致；

公司定位、访谈中反馈的部分定位对比 

民用业务的四级管控，四个层级的定位、各自的作用等不清晰，问题主要是集中在各分公司；

• 作为三级管控的最高端，由于人员素质原因（集团人员学历素质列表，对照其他企业集团总部），公司机关实际上无法实现既定的管控目标，实质上处于空心化的状态。

• 三级管控自上而下的业务传递不清晰；

访谈举例  职能线业务举例

• 缺乏全面、系统的流程体系、权限管理体系、信息化平台；

• 公司发文流程问题突出，需要会签的人员非常多 

• 流程制度归口管理部门缺失：

• 流程有效性和合理性：流程非常不规范，对工作的指导意义不大，

• 流程的执行力较差，各级人员都成立流程的破坏者

• 流程的基础管理（表现形式不统一等）

• 以标后预算为核心的全程成本控制体系缺失，成本管理模式粗放；

目前工程预算管理职能缺失，具体分析财务线职能

• 存在以包代管的现象，一线信息难以迅速反馈到总部、事业部；

5、管控问题分析：

• 战略管控问题；

• 组织结构问题；

• 职能管控问题；

• 业务管控问题；

• 管控机制问题。

6、案例：宇通客车的人力资源管控体系设计

7、案例：中国港湾的流程体系设计

四、组织与岗位管理

1、在组织与岗位管理方面，我们重点考察以下方面：（加入组织与岗位管理模型，整合下列问题）

• 组织功能是否缺失、重叠；

• 部门职责是否清晰；

• 部门设置是否合理，功能是否上下贯通；

• 岗位设置是否有效承接部门职责；岗位职责是否清晰；

• 有否岗位说明书，是否有定期的更新

• 岗位编制是否受控，编制依据是什么？

• 各岗位是否有对应的任职要求？

• 对各级机构，是否有自上而下的编制管理

• 岗位信息，是否可以在信息系统上方便地查阅

2、当前，Z公司在组织与岗位管理方面的现状是？问题是？

• 职能结构方面（业务分工结构、组织资源配比）；

• 层次结构方面（管理幅度、管理层级）；

• 部门结构方面（部门设置是否合理？是否满足组织目标？部门职能发挥如何？相互配合如何？）；

• 责权结构方面（部门职责是否清晰？是否存在交叉遗漏？岗位职责是否清晰？分工是否明确？授权是否合理？信息沟通是否顺畅）。

3、制度管理方面缺乏必要的宣贯。

4、我们需要的改善工作

5、最佳实践案例：

找公司以前的案例(某企业的管理审计报告)

五、薪酬管理

1、在薪酬管理方面，我们重点考察以下方面：

• 薪酬导向是否明确；

• 薪酬等级体系是否规范；

• 薪酬水平是否定位合理；

• 浮动薪酬的发放标准；

• 薪酬的发放是否公开、透明；

• 薪酬总额的确定和管控是否到位；

• 公司内部的薪酬管理是否统一。

2、当前，Z公司在薪酬管理方面的现状是（关键是数据分析，从数据中发现问题）

• 全面薪酬模型；

• 机关薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）

• 核电事业部薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）

• 民建事业部薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）

• 其他机构薪酬管理（薪酬总额、薪酬结构、薪酬基础、业绩关联）

3、最佳实践案例：

4、我们需要的改善工作

六、绩效管理

1、在绩效管理方面，我们重点考察以下方面：

• 绩效管理的各级组织是否明确；

• 绩效管理制度是否完善；

• 指标、目标的设定是否科学、合理；

• 绩效考核的结果是否得到了全面应用。

2、当前，Z公司在绩效管理方面的现状是：

3、当前，Z公司在绩效管理方面存在的问题是：

• 机关绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；

• 核电事业部绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；

• 民用事业部绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）；

• 其他机构绩效管理存在的问题（绩效管理观念、制度模式、执行技术）。

4、最佳实践案例：

5、我们需要的改善工作（参考HX诊断报告的小结）

七、员工培养与发展

1、Z公司人才基本情况盘点（数据统计与分析）

2、基于公司的人才培养体系图，我们重点考察以下方面：（系统图放上，从中圈出考察点）

3、当前，Z公司在员工培养方面的现状是：

• 人力资源规划；

• 招聘管理；

• 培训管理

• 员工职业生涯规划；

4、我们需要的改善工作（参考HX诊断报告的小结）

八、人力资源管理理念

在人力资源管理理念方面，我们需要厘清的是：

1. 管理人才重要、还是业务人才重要

2. 是要平均、平衡，还是重点激励20%的人才

3. 资历、能力、业绩、岗位，哪一个最重要

4. 相信内部人才，还是大力引进外部人才

5. 因人设岗还是因岗配人

6. ……

九、问题总结与改善建议

1、基于以上诊断，我们把Z公司在战略、管控与流程、组织与人力资源方面的问题归纳为?个，

2、这些问题的原因可以归纳为……

3、面对公司的新战略，在以下方面，我们建议Z公司采取以下改革步骤，对应解决以下问题......