中国企业并不缺价值观。如果哪家公司的墙上没有几排关于企业价值观的文字，只能说明这家公司的规模还不够大。

但当我们问到企业的一线员工，“公司的价值观是什么”，大多数企业员工的答案仅限于墙上的十几个大字。更进一步，我们去询问企业家，“公司的价值观是如何诞生的”，我们发现，绝大多数公司的价值观，都是来自于老板和几个高管的闭门会议。

梳理价值观，本该是一次寻找企业DNA的过程，但不少公司把它当成了一场组词造句的文字游戏。不管造出的词句多么精彩，如果它只是贴在墙上的文字，而不能落地成商业实践中的指导标准，再漂亮的价值观也没有任何价值。

价值观就是你的行为准则

最近，一个朋友吃饭时遇上一件糟心事。

服务员在招引顾客时承诺，用信用卡消费可以打5折。结账时才发现，只有指定一款信用卡可以参与优惠。

面对这样的情景，这位为了招揽生意，随意承诺的服务员只是面无表情地反复念叨：“这张卡不可以打折。”“我们店长不在。”“这张卡不可以打折。”

可想而知，这位朋友当时有多么生气。

这是作为用户的我们都曾遇到过的一种情况，服务员（或者客服）只知道重复同样的事实，“这张卡不能打折”“我们不提供保修”“这是公司规定”“我们会跟司机核实情况”……却连一个解决办法也想不到。

出现这样的问题，原因很简单，企业在员工培训时，不可能穷尽所有的情况，一一列举标准动作告诉员工。

即使餐厅规定了100种如何以顾客为中心的操作流程，一定还会有第101种、第102种不在员工手册中的情况。这时，员工只能基于自己的认知水平来建立紧急应对。餐饮行业从业人员的平均水平，决定了这个解决方案很可能是低于消费者预期的。

佛语说“众生畏果，菩萨畏因”，与其畏惧发生不好的结果，不如警惕带来不好结果的原因。

用好未来CEO张邦鑫的话说，“价值观就是你的商业模式”。企业有什么样的价值观，决定了你有什么样的产品或服务，也决定了你选择哪种商业模式。

要从“结果”层面解决问题很简单，上边这位服务员之所以拒绝交流，也许是因为这样的突发情况不在她的员工手册中，或者门店手册规定了谁犯错谁买单，这5折的成本抵得上她一天的工资了。

因此只需要在员工手册中加上一条，对消费者承诺了就一定要做到，服务员要为自己的错误负责，但超过一定范围的代价由餐厅来承担。问题似乎迎刃而解。

能从产生这一结果的“原因”来解决么？

价值观决定你的战略选择

我们习惯将企业高层称为“管理层”，迈克尔·波特却说，管理不等于战略。在长期的时间维度里，没有企业能凭管理赢得竞争。“战略的本质，是要选择不做哪些事情”，如果没有取舍，企业无法获得可持续的差异优势。

在制定战略的过程中，选择不做什么与选择做什么同等重要。不做的那些并不是不好的，奢侈品是个好生意，大众消费品也是，但企业一定要有所取舍。一个企业的使命和价值观，很大程度上决定了这家企业的选择：服务哪些客户、提供怎样的产品，以及不服务哪些客户、舍弃哪些功能或服务。

2014年，微软的市值一度跌破3000亿美元，不到辉煌时期的一半。到今年7月，微软市值超过8000亿美元。这家被认为日暮西山的巨头，依托“移动为先”“云为先”的战略选择，重新回到巅峰时代。

微软战略转型的原点，在于第三任CEO纳德拉刷新了微软的使命，“赋能地球上的每个人和每家组织”。让每个家庭的桌上都有一台电脑只是阶段性的使命，微软的价值观是要为普通大众重建生产力和经济增长。

过去，微软的战略都是为了维持公司在PC行业的地位，一切产品都必须运行在Windows平台上。现在，所有的设备和操作系统，都可以使用微软的数据和应用服务。

仅仅以管理为中心，往往会导致企业陷入发现问题、解决问题的封闭循环中。战略思维并不以运营改善、盈利提升为目的，而是在核心价值观的引导下不断思考，我的使命是什么？我要做什么？不要做什么？然后才是怎么做的问题。

如何把价值观落到实处

每一家企业都有自己的价值观。

没有梳理价值观的企业，同样有一套看不见的价值观在运行。可能是行业通行的潜规则，没有明文规定，但每个人都在沿着这条边界行走；也可能是无数分散的个体价值观，每一名员工或者每一个小团体，用自己的价值观在做出判断。

如果你不想公司被某种潜规则引导，或者让员工个人做出价值判断，梳理自己的企业价值观刻不容缓。而相比价值观的表述是否精彩，企业应该更关注以下几点：

价值观是如何提炼出来的？

梳理价值观的过程应该是高管团队全员参与、反复讨论的，这一过程比结果更重要。《华为基本法》经过九次修改完成后，任正非说，基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了。因为在不断讨论、修改的过程中，《华为基本法》的思路已经融入到所有高管的思想里了。

价值观能否指导企业的商业实践？

梳理价值观的过程，一定要和企业的产品服务、业务流程和员工组成结合起来，清晰地告诉所有人，我们提倡什么、反对什么、禁止什么，价值观就是公司的运营准则。

价值观可以被量化考核么？

不能考核等于没有价值观。企业要把价值观拆分成明确的关键行为，建立量化考核的评价标准。这些关键行为应该是和企业的运营、员工的行为紧密相关的，不然就会发生考核是考核、行为是行为的灵魂与肉体分裂。

▲阿里价值观考核关键行为标准

价值观的梳理、落地与考核，是一个寻找企业DNA的过程。如果只是照搬最漂亮或者最流行的文字，而不是到商业实践中去梳理企业成长的基因，坚信并执行，你的价值观当然不会产生价值。