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我们企业无论大小，都要面对人财物、产供销、法人治理、组织架构、部门分工、财税问题等等。

企业在经营中，都希望通过开源节流，实现产值与利润的双赢。

这个貌似矛盾的统一，能实现吗？

今天，通过剖析一家集团企业的成长来寻找答案。看经过近二十年的不懈努力，一家作坊，是如何成长为一家多元化企业集团的。

一起来看和平公司，这家业已成功的企业，经过了怎样的成长历程？历程，又会带给我们怎样的双赢启示？

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一、初级阶段，是和平公司产品链的完善阶段

和平公司最初，作为一家铝型材产品的代理销售商，不过是一家临街的作坊。

通过不断扩大代理产品的范围，增加代理厂家数量，靠代理（借鸡生蛋）销售，拥有了客户积累、经营经验，也积累了第一桶金。

和平公司始终坚持在铝型材行业深耕细作。经过八年左右的时间，在北京郊区，先后开了近十家“作坊”。

不可否认，这些作坊，还停留在产品代理销售阶段，但是基本实现了，铝型材行业的产品全覆盖。

这是产品链的完善过程：

一方面基于产品的购买对象，形成客户群；

二方面基于产品细分，产品品类逐渐齐全；

三是基于产品的相关性，产品链逐步完善。

无数中小企业，都处在产品（指商品、技术、服务）阶段，这个阶段的竞争，是最残酷，最激烈的。

产品链的完善，无疑会增加企业竞争力，让企业立于不败之地。

▲铝产业链

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二、中级阶段是和平公司产业布局阶段

铝型材产品销售达到一定规模，就出现了技术问题、设计问题、施工问题，仓储物流等问题。

这些问题为企业发展，带来了机遇与挑战。

为解决问题，和平公司进入了 铝型材产品研发设计，和工程施工领域。

随着施工、销售的进一步扩大，和平建设了生产制造工厂。

制造工厂的建设，是和平公司，在成长中迈出的最重要一步，为未来发展奠定了基础。

这样，一家以产品设计、生产制造、销售服务、仓储物流、工程施工为一体的铝型材全产业链公司，就形成了。

这个过程，大约经历了7年时间。

这是以拥有销售渠道为前提的产业化过程。

我们看产业链的形成，是公司发展中基于产业上下游而做出的选择。

发展需要引进拥有驾驭能力的人才，引进人才的经历，和拥有什么样的经验是关键。

这期间，和平通过严格执行国际质量认证体系，让公司更加规范。通过参与行业标准的制定，让公司在市场更具竞争力。

成为行业标准的制定者，是产业链布局阶段，重中之重的事情，它为产业发展到全国市场，提供了保证。

进入产业布局的企业，企业文化要在符合市场规律中，创建执行力第一的良性工作环境。

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三、高级阶段，是和平公司事业巩固阶段。

历史机遇、国家基础建设为铝型材行业发展，带来了前所未有的机会。

和平公司产业链的充分准备，使得公司产值不断增加。

和平空前繁荣，引进了世界上最先进的生产设备，从而引领行业技术迅猛发展。又经过五年的突飞猛进，和平公司在行业中已经独领风骚。

这个时期，公司拥有了充分的人才储备，健全的公司制度，良性的运营环境，以及独特的企业文化和强大的执行力。

这一切为和平事业进步，提供了充分必要条件。

和平跨界，是在铝型材产业链完整的行业外，进行的伟大复制。

于是一家作坊经过二十年的不懈努力，成长为了一家多元化的企业集团。

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通过对和平公司发展历程的研究，我们发现：

和平公司的发展道路，就是公司绩效倍增的道路，就是公司不同阶段，收支平衡点此消彼长，不断相互拉动的结果。

公司收支平衡点，是说一定时期，公司资源配置的相对平衡，人财物、产供销，各部门的势均力敌，资源能良性循环，满足市场需求。

公司在发展中，员工能力的差异，部门发展的不平衡，会带来人与人之间，部门与部门之间，互为瓶颈的问题。

公司解决互为瓶颈的问题，一个部门的成长，会拉动其他相对弱势部门的进步；能力更高的人才引进，会带动其他人员的提升。

一个又一个更高的收支平衡点，更高层次的团队匹配，更合理的资源配置，为公司绩效倍增提供了可能。

▲企业要找到收支平衡点，之后进行对应的调整，提高盈利比例

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这也就是今天分享的双赢答案：

公司发展就是产品链、产业链、事业链的完善与发展，就是公司资源配置的相互拉升，造就更高层次的收支平衡点，令公司在一个又一个制高点保持进步。

无论公司在哪一个阶段，让员工成长是公司执行力强大的根本。要基于企业文化沉淀，打破管理边界，让文化就是执行力成为可能。

当然，和平公司领导力的不断提升，无疑是一切事物稳步发展的保证。

这些总结，无疑是管中窥豹。今天的市场环境，变化日新月异。

无论怎么讲，隔行如隔山，隔行不隔理。希望这样的分享，能够给互联网时代的实体经济，带来有益的参考。