作者：荆泽峰

Y公司是A股主板上市公司，年营业收入数百亿，员工总数超过3万人，属于工业制造行业，在细分行业是中国第一品牌，拥有全球最大的产品制造基地。

Y公司的人力资源管理人员被分成了六个序列：招聘管理序列、绩效管理序列、薪酬管理序列、培训发展序列、员工关系管理序列、以及综合人力资源序列；其中每个序列又分成四个等级，从低到高依次为：一级工程师、二级工程师、三级工程师和四级工程师。

Y公司针对每个序列的各级人员均提出了行为标准的要求，同时为了便于从业者更好了解这些行为标准，Y公司对各层级的行为标准进行了案例性的描述（按STAR原则）。注：STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。

本案例展示的就是Y公司关于招聘管理序列的各层级人员行为标准的案例描述。

第一单元  招聘活动组织

案例1：二级工程师-独立完成招聘活动策划并组织实施

S：公司成立车联网研究部，提出许多有难度的招聘需求，因为在市场上车联网这方面的人才是稀缺资源。

T：今年8月份之前招到6名汽车电子系统工程师和3名汽车电子系统支持工程师。

A：成立车联网专项招聘小组，由我担任组长，总体负责推动该项招聘工作，为了更好提升工作效率，实现招聘目标，专项招聘小组做了明确的分工：黄某负责将招聘信息通过网络渠道进行发布；姜某负责联系车联网方向的研究机构和高校，从中挖掘潜在的候选目标对象；技术中心招聘专员崔某某负责组织技术中心的内部人员推荐、面试组织与协调工作；车联网研究部李部长和许某某负责从业务角度审核应聘人员材料，并开展面试评价工作。招聘小组每周召开专项招聘碰头会，汇总上阶段招聘情况，安排下阶段工作计划。

R：截止到6月30日，在大家的共同努力下，已有5名人员入职，2名人员正在准备入职，已如期完成2/3的招聘目标。预计到7月底之前争取完成另外两名人员的招聘任务。

案例2：二级工程师-解决招聘活动中突发性的个案问题

S：我们有一位新进员工，在面试过程中，我们发现他的各项条件不管是从经验还是履历，都非常符合公司某个岗位的要求，其本身也是公司急缺的人才。公司领导们都很希望他能够尽快入职，但是这位员工迟迟未能入职。

T：如何说服他加入Y公司，争取早日入职，是我们面临的首要问题。

A：接到这项任务，我首先分析这名员工不入职的原因，他忧虑的地方在哪里？是否是我们公司不能提供给他具有竞争力的薪酬？第二他现在准备离职的原因是是什么？等把思路分析清楚后，我与他进行了电话沟通，得知他离职主要原因是在原单位工作发展前景不大，而且每天的工作环境让他不太舒服。于是我针对其真正需求，表达了我们公司的诚意，我们公司虽然不能提供优厚的薪酬待遇，但是可以向他提供一个施展自己才华的平台，更可以提供给他更好的工作环境，从长远来看，他是应该会选择这份工作的。

R：后来员工主动给我打电话，告诉我们愿意加入Y公司，目前他在自己所在的岗位快乐地工作着。

案例3：二级工程师-根据招聘需求选择合适的招聘渠道，组织开展招聘活动

S：今年年初公司财务部门提出招聘一名信用经理，要求有信用管理等相关岗位经验三年以上，但这种专业化程度很高的岗位，在本省人才市场上非常稀缺，甚至就没有。

T：及时满足财务部门的用人需求，支持公司业务发展的需要。

A：接到这个招聘任务之后，在第一时间我跟财务部门的负责人进行了访谈沟通：这种专业化程度很高的岗位，在本省人才市场上非常稀缺，因为本省企业的岗位很少会细分到这种程度。因此，首先排除在本省寻找的可能，而把目标范围定位在“北上广”等一线城市；另外，这种类型的人才，在专职从事这方面业务的公司或者咨询公司里会比较常见；于是，我陆续联系上述地区的猎头公司，与之沟通目标人群的来源、地域与素质要求。由于这项工作要求时间很紧，我在两周左右的时间里，完成并向用人部门推荐了五个人选，这五个候选人分别与用人部门一一进行了沟通，发现从各方面来考虑，有一个很合适，但是我仍然向领导建议，希望暂缓，或许还有更合适的人选。

R：最后，成功地招聘到这个岗位所需的人员。从需求提出到最终确定该人员上岗到位，没有超过四十五天，这在我看来，是很成功的，因为一般的岗位通常也需要四十五天的，并且他入职的时间是年底，按正常情况，年底很难招聘到人员的，另外这位人选目前在本岗职工作中各方面的表现都令人满意。

案例4：二级工程师-通过分析招聘存在问题和入离职员工情况，分析人员筛选的关键因素

S：在2010年期间为了满足车间紧急用工需求，大量招聘新员工，导致在新员工上岗1个月后，出现较多的员工离职情况，大量增加了公司招聘成本。

T：如何去解决招工流失严重及招聘成本增加的问题？保持一线员工的稳定性是摆在我们面前的一个难题。

A：经过对问题详细分析和调查，我们根据招工季节性特点、车间生产计划、离职率等三项指标数据来制定长中短期招聘计划，并通过离职原因、员工特质、介绍人情况等因素的数据统计、分析，总结出甄别一线员工的关键要素，从而提高招聘需求的准确性及人员到岗的满足率。

R：通过采取以上措施后，总体上使员工稳定性在招聘环节得以把控，降低招聘成本。

第二单元  规划与流程管理

案例1：二级工程师-招聘计划的制定考虑各类用工因素

S：在2010年期间为了满足车间紧急用工需求，大量招聘新员工，导致在新员工上岗1个月后，出现较多的员工离职情况，大量增加了公司招聘成本。

T：如何去解决招工流失严重及招聘成本增加的问题？保持一线员工的稳定性是摆在我们面前的一个难题。

A：经过对问题详细分析和调查，我们根据招工季节性特点、车间生产计划、离职率等三项指标数据来制定长中短期招聘计划，并通过离职原因、员工特质、介绍人情况等因素的数据统计、分析，总结出甄别一线员工的关键要素，从而提高招聘需求的准确性及人员到岗的满足率。

R：通过采取以上措施后，总体上使员工稳定性在招聘环节得以把控，降低招聘成本。

案例2：三级工程师-了解行业人才分布的规律与特点

S：公司新成立的商用车项目组因是公司的新业务，所以涌现大批的招聘需求。

T：根据业务发展的需要及时锁定目标人群，保证岗位需求人员分阶段到岗。

A：首先，分析招聘需求，梳理出需要寻找的人才所在目标企业清单，比如重卡事业部这边主要目标企业是一汽、二汽、陕汽、重汽；接着，根据目标企业目录，获取目标人群的相关信息并整理成报表，按照商用车项目组的招聘需求和1:3的原则进行配对；最后，制定详细的招聘实施计划，通过猎头渠道、内部推荐渠道等多渠道与这些候选人取得联系，根据商务车项目组的岗位需求对重点的职位都作了非常细致的分析和配对人选。

R：通过我们制定的详细招聘实施计划，保障商务车岗位需求人员能够及时到岗，满足业务发展的需要。

案例3：三级工程师-指导（或独立）分析业务部门提出的人员需求信息的合理性和准确性

S：以前各部门提交季度招聘计划时，直接把招聘人员数量发送到人力资源管理中心来，但是其部门具体的招聘需求、驱动因素、编制状况都没有去做说明，导致人力资源管理中心无法准确去判断需求的合理性。

T：如何明确各体系或部门招聘需求计划，及时有效满足部门人员需求。

A：根据公司各体系或部门报上来的需求计划，我们与部门领导及专业组长就其需求的准确性、合理性进行面谈或沟通，分析需求是否真实合理？指导部门科学地招聘计划，明确其应承担人员增加后相对应的绩效考核指标，并就考核指标达成一致意见。

R：减少了不合理、不清楚招聘需求，提高了部门满意度。

第三单元  招聘资源管理

案例1：三级工程师-组织完成人才库的建设

S：我们接到公司要求建立目标企业人才库的任务，但是面临数据要求高、覆盖面广、以往积累不足等多项困难。

T：建立目标企业人才库是我们的首要任务，

A：首先，我们根据公司建立目标企业人才库的要求，确认任务目标，梳理目标企业人才库所需信息；其次，发动各体系同事共同参与到任务中来，通过各种方式保持与各体系同事的及时沟通，说明任务目的与要求，搜集各方资源并反馈积极信息；最后，收集整理人才信息，并进行归类，建立起目标企业人才库的雏形。

R：初步建立目标企业人才库，积累外部人才信息，为核心人才招聘储备资源，为下一步招聘方向指引打好基础。

案例2：二级工程师-评估渠道招聘效果，组织拓展招聘渠道范围

S：前期我们开展定点招聘的时候，招聘渠道不畅，招聘岗位候选人员信息不是很充分，网络招聘没有进展，定点招聘开展信息不足，成本相对较高。

T：拓展招聘渠道，最大限度地节约招聘成本。

A：在原有招聘渠道不畅的情况下，我们开辟了两种招聘渠道：1、通过人员访谈，简历内部推荐渠道，利用内部资源，做到内部合理调配和招聘信息传递；2、通过社招人员访谈及社会招聘人员原单位证明人确认，挖掘潜在信息等，成功开展了内部推荐、定点招聘等。

R：最大限度地及时满足了部门人员补充和储备。

案例3：二级工程师-跟踪并管理招聘渠道，评估招聘效果

S：公司各个体系年度猎头招聘职位需求共64个。

T：对所有招聘需求岗位要及时跟进进度，确保每个职位能够按期到岗。

A：根据年度猎头招聘职位需求，建立猎头招聘进度跟踪表，每天对职位进度情况进行跟踪，如果发现长时间没有进展或者没有回复，就必须主动跟用人部门进行联络确认，是不是需求有变化或者跟猎头公司沟通是不是招聘难度比较大，寻找存在的真正原因。如果产生新的需求则主动跟用人部门直线领导做访谈，确认招聘需求及要求，还有岗位的紧急程度和希望的到岗周期，根据这些确定总体的招聘策略和招聘渠道，以保证岗位需求可以按时解决。

R：第一个工作季度，猎头招聘渠道已录用25人，已入职16人，岗位按时满足率达到100%。

案例4：二级工程师-克服困难，积极、主动拓展招聘渠道，满足公司用工需求

S：去年7、8月份，突然提高产量，这就必然要有大量的用工人员需求，当时这个工作有两个难点，一方面我们用工需求缺口较大，导致招聘工作量巨大，另一方面公司的工作环境有限，招聘到的人要留住比较难。

T：满足招聘需求，完成招聘工作。

A：针对两个主要问题，我们增加了不同的招聘渠道，就是不仅仅限于平时常规性的招聘渠道，比如社会招聘、校园招聘、内部介绍招聘等渠道。我通过在报纸、电视等媒介登载广告，对员工介绍来的新员工制定奖励政策，比如介绍进来一个符合要求的员工，如果能坚持到年底，就给予介绍人奖励。针对新入职的员工，我们制定了一个计划，叫十日必谈，主要是每十天，部门主管级以上要对新员工进行沟通关怀，帮忙解决他们实际遇到的问题和困难。针对三个月之内的入职的新员工都必须执行这个措施。

R：结果我们用了一个月左右的时间，就满足了体系的所有用工需求，且到年底这批新员工离职的很少。

案例5：二级工程师-组织协调面试官资源，支持招聘工作顺利展开

S：在2010年下半年的招聘实施工作中，因各部门对人员需求较紧急且数量较大，因此面试工作任务艰巨，各初试、复试面试官资源紧缺，尤其海外的复试面试官仅王总经理1人，在复试安排时经常因复试面试官的时间问题，导致面试工作的延迟。

T：需要尽快拿出解决方案，解决复试面试官资源不足的问题。

A：根据公司的人力资源管理制度，海外复试面试官原则上只能是王总。我将目前遇到的实际难题，详细地向王总以及集团人力资源管理中心进行了汇报和说明，并建议海外部分职级较低岗位可考虑让王总指定授权人进行复试，复试结果向王总汇报，以解决复试面试官资源不足的问题。

R：王总以及集团人力资源管理中心同意我的建议，解决复试面试官资源不足的问题，有效保证了2010年的招聘工作顺利完成。