作者：陈鹏山

企业经历创业初期到发展壮大期，业务渐成规模，员工规模也随之不断壮大。在此过程中，对企业管理的需求日渐增强，逐渐形成三层金字塔式的组织结构，即高层、中层和基层。

在金字塔组织结构中，不同层次不同岗位的管理者扮演不同的角色。高层管理者主要职责：企业总战略、总目标的制定和分解，重大决策制定，企业总绩效评价等工作；中层管理者主要职责：传达高层指令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作；基层员工主要职责：个人和部门绩效达成。向中层汇报市场和部门运营情况等工作。

在三层架构中，各个层级各履其职，共同带动企业发展。其中，中层管理者职责的履行尤为重要。

中层管理者是企业战略落地的纽带，是企业高层管理者和基层员工的桥梁，处于“上传”和“下达”的枢纽位置，其能力的塑造是企业发展的关键命题之一。

中层管理者是企业战略和决策的执行者，同时也是企业战术决策的制定者，向下承担“下达”职责。即中层管理者负责将高层制定和分解的战略、经营目标和相关决策，准确、及时地传达给基层。指导和协助基层制定科学、详细的执行计划，支撑战略和决策的实现。为计划的执行配置所需的资金、人力等资源。同时，中层管理者需监督计划的执行情况，并及时进行调整和优化。

中层管理者是奋斗在一线的指挥官，向上承担“上传”职责。即中层管理者在监督计划执行的过程中，随时关注市场和基层员工，收集、汇总和分析市场最新动向及部门运营问题等信息，并将之反馈给高层管理者，帮助高层作出科学合理的决策。

事实上，目前很多企业都面临着中层能力断档的困扰，导致高层管理者疲于应付企业内部繁琐事务，无暇顾及企业的发展战略等长远问题，成为企业的“救火员”。

这种现象普遍存在于处在业务从小规模向大规模快速发展的企业中。究其原因，有以下三点。

第一，对中层管理者没有设立有效的管理和激励机制。中层管理者一般都有强烈的自我发展需求，如果企业不能建立合理的短、中、长期激励制度，中层管理者积极性和奋斗动力就会减弱，能力出现就会断档。

第二，中高层管理角色的转变滞后于企业的发展。在企业发展初期，人员规模较小，企业创始团队同时担任“高、中、基”多重角色，集决策与执行于一体，快速反应和决策，带动企业快速发展。当企业发展壮大时，业务和人员规模逐渐扩大，对管理层级和对应职责理清的需求日益凸显。此时，中高层管理者角色转变滞后于企业发展，高层管理者代行中层管理者职责，中层管理者管理能力未得到充分锻炼，变成拥有管理头衔的基层员工，只“执行”无“管理”。

第三，中层管理者战略格局不高。中层管理者雇用思想比较严重，而且一般是企业发展的元老，已经形成既定的执行者思维，战略格局升级不及时，意愿也不强。因此，中层管理者往往只注重部门利益，不思考全局，其能力上升受到局限。

因此，很多企业存在中层能力断档的困扰，本应充当企业“沟通纽带”的中层管理者，却变成高层和基层及市场的“隔热层”，成为“煮熟的鸭子”。在此情况下，高层制定的战略和经营计划无法下达到基层，基层在战略执行过程中遇到的问题和市场动态也无法及时、准备地反馈给高层，直接影响企业的战略落地和稳步发展。

因此，中层管理者的能力建设是企业发展的关键命题之一。企业需要不遗余力地制定政策，推动实施，提高中层管理者的各方面能力。针对中层管理者能力断档的原因，建议采取以下策略。

第一，设立有效的管理和激励机制。针对管理者，设立科学合理的短中长期激励制度，制定与岗位相适应的KPI及奖惩制度，奖惩并重，需要定期反馈，定期报告。

第二，建立科学合理的授权体系。中、高层管理者的权限分层分级设计，高层管理者逐步从企业日常经营脱身，授权给对应的中层管理人员，让中层管理人员的能力在实践中得到锻炼和提升。

第三，加强中层管理者的培训。针对中层管理者，设计开发相应的培训体系，坚决推行。中层管理者的培训结果与个人绩效挂钩，激励和约束并存。

第四，引进优秀管理人才。积极吸引市场上优秀人才加盟，引入先进、高效的管理体系和理念，提升企业的管理水平。同时，及时淘汰阻碍企业发展、不思上进的中高层管理人员。