作者：慎思君

编辑：Yibin.P

马丁·里维斯（Martin Reeves）

BCG资深合伙人

BCG亨德森智库全球负责人

前段时间我一直在读《Lords of Strategy》（中译本：战略简史）这本书，书本身非常有趣，其中提到战略可以说是在这个时代对商业世界影响最大的概念之一，我相信很多人都同意这一点，只是我特别好奇战略这个概念到底是怎么被创造出来的？

首先商业战略这个主题并没有很久的历史，也就是在1960年前后才真正出现，所以目前它仍然在不断发展和进化之中，战略之所以在不断的进化，是因为它所处在的环境也在不断的进化之中。为什么商业战略会出现？其实我对这个问题并没有一个很好的答案，不过从历史角度来看，无论是个人或者说是环境都可以说是战略产生的原因。

从人的方面来看，其实《Lords of Strategy》（中译本：战略简史）一书中也谈到了这一方面的内容，很多人对战略的出现做出了巨大的贡献，包括哈佛的安索夫，BCG的创始人亨德森以及后来的迈克尔波特等其他的人，哈佛教授们的贡献主要在于对战略概念的创新，而像亨德森这样的咨询顾问的主要贡献，则在于设计了可以将战略付诸实践的方法和手段。

在商业战略这个概念出现之前，咨询服务更多是关注于组织的转型和效率的提升，而亨德森则提出应该从竞争的视角来考虑问题，应该关注于构建企业可持续的竞争优势，这首先是一种概念上的创新。但是他更多的创新则是关于战略工具方面的，比如经验曲线、增长矩阵等等，这些工具解决了当时企业面临的很多重要的问题，所以这些都是非常具有实践意义的创新。所以说，战略历史的一部分是由这些个人基于他们自身的优势和理想所做出的一些创新。

那在当时，美国市场以及美国的企业到底处在一种什么样的状态之下，主要面临哪些问题？市场竞争的加剧是不是也创造了企业对战略的需求？

的确，另外一部分则是由于当时市场环境的变化创造了对于战略的需求。战略所解决的市场环境的问题，从根本上讲是竞争密度的问题，举个例子来说如果这个屋子里只有我一个人，我就不太会需要考虑如何与其它人互动的问题，但随着越来越多的人来到这间屋子里，我们就不得不考虑如何与别人互动的问题，所以这个就是一个随着竞争者密度增加而产生的问题了。

其二，是在商业世界出现的一些非常具体的也非常具有时代特征的问题：比如多元化企业存在的资源错配的问题，这是增长矩阵主要解决的问题，所以必须有业务来产生现金流，也要有业务需要这些现金流来发展，或者投资于未来，这都是当时需要解决的具体问题，所以你可以说战略就是两种历史相互交织的结果。其中之一就是那些概念和理论创新先锋个人的智慧和努力，而这些理念和概念创新一般不太具有实用性，所以另外一个关键就在于将这些理念和概念进行简化和落地，才最终使得到今天战略有了如此巨大影响和价值。如果增长矩阵比现在复杂十倍，我相信它就不会流行起来了，所以虽然这些工具背后的理论是非常复杂的，但是他们对外所呈现出来的东西，却是非常简单和实用的。

那这些问题的解决最终又形成了怎样的趋势，与战略的产生又有怎样的关系呢？

这也正是我想说的，另外一种历史，就是商业问题的历史，不过这点很难概括，因为不同的商业领域总会有一些不同的问题。而战略也是一个完全定制化的东西，是针对特定产品或者特定业务的特定问题的特定解决方案。你不太可能有一个能够解决所有问题的战略，因为那根本不合理。所以如果这是为我制定的战略，那就一定是只与我的特质相关，并且非常独特。

不过，当然这里面也是有一些宏观趋势存在的。比如刚才提到的大型多元化集团资源错配的问题，以及企业全球化发展中出现的问题，或者说像现在一样我们如何从数字化的发展大潮中获得优势等等。因为只有先进的技术，并不意味着我们就有实际的竞争优势，比如现在我们也同样在面临生态系统构建的问题，我们知道也看得到生态系统的强大力量，但是我们现在还不知道生态系统到底是怎么运作的，以及如何去构建这样一个生态体系。

所以，这些问题从公司和商业诞生以来就在一个接着一个的不断出现，比如80年代我们面临的问题是美国公司都在变得越来越庞大，所以面对日本企业的竞争，尤其是关于速度方面的竞争就败下阵来。后来这些公司又变得过于专业化和复杂化，所以大家又开始考虑企业流程再造的问题，所以正是这一波一波的商业问题和一波一波的理念创新推动了战略这个概念的产生和发展。

在中国，有相当比例的企业界人士认为商业理念或者说战略没什么价值，因为它很难落地便成实际的效益。这或许跟中国的商业环境和学术发展都有些关系，你觉得相比美国这个能够让战略产生价值的环境，中国到底有什么不同呢？

谈到战略在不同国家的发展情况的问题，这里面也有不少的原因，首先一点就是，不同的国家肯定在不同的时间会面临不同的问题，所以比如中国，当市场刚刚开放的时候，出现的商业问题就包括如何看待企业家精神和市场本身的不完善性，而这与美国在同时代所面临的问题是完全不同的，当然这也就需要完全不同的解决方案。

所以从这个意义上讲，是经济环境的变化塑造了商业战略的历史，当然这也随着国家的不同而不同，包括国家经济形势的不断变化，同时也包括这个国家所面临的商业问题的持续演进。

另外一个方面就是，商业基础与知识体系的渗透度，在美国基本上很多的企业管理者都有MBA学位，所以大家看待商业世界的问题有着近乎相同的方式和视角，这里面的好处是大家可以用相同的语言体系进行交流和讨论，所以这极大的提高了大家做事情的一致性和效率，但是不好的地方是这种标准化对推动企业的创新却非常不利。

在中国，我看到的情况则相当的不同，这是一个高增长的市场，每个企业都有着迈向全球的雄心壮志，很多公司还在由他们的第一代创始人领导着，并且具有很强的企业家精神和人性层面的驱动。除此之外还有强大的国有企业和具有强大管理能力的政府，这是另一个来自制度层面的差别。

我知道MBA在美国应该有上百年的历史了，但是在中国才不过十几年而已，这么看来商科教育基础缺乏可能也是一个战略不被理解和难以创造价值的原因？

的确是这样，其实就像我前面所说的，这里面有利有弊，虽然中国企业家们的教育背景各不相同，也不是很多人都有MBA学位，但我发现他们的思路非常开放，也并不默认存在解决某些特定问题的答案。在这样的特点之下，如果是一家销售工业产品的企业，那么中国这个市场对他们来说简直就是一个混沌世界，但是对向我这样的战略家来说，我觉得现在的中国却是世界上最有趣的地方，因为新问题、独特的问题、各种各样的问题都在不断的产生。

而这些都会激发各种管理创新的产生，当然一部分管理创新会由于各种各样的问题而随风而去，但是也一定会有一些创新，会逐渐进化成有深远价值的商业智慧，所以我觉得中国已经成为了管理创新的热点区域了。我甚至都想将我负责的布鲁斯亨德森研究院搬到中国来，当然现在美国还是有着深厚管理知识积累的地方，但是像中国这样新知识产生的地方也同样对我有着巨大的吸引力。

现在大家都在关注商业生态系统、网络效应、信任度问题、非竞争因素等方面，现在公司的发展也会受到微观经济、地缘政治、社会问题、环保影响，包括竞争因素等多方面因素的影响，只是目前我们还没有找到一个很好的办法来想清楚这些问题。所以这是对战略家最好的时代，因为我们要面对一大堆各种各样的问题，而这些问题却没有现成的答案，这也就意味着我们有很多需要努力的地方，而对于战略家来说，最核心的任务还是读懂那些正在孕育和形成中的模式和趋势。

我经常听到不少中国企业提到说，我们的战略就是成为市场第一或达到某个销售目标，然后把销售任务以分解下去就完成战略的执行了，从这个事情来看，虽然美国企业和中国企业都是在讨论战略，但是我感觉说的并不是一回事，中国企业看重的是很多很实际的东西，也格外重视执行和落地，而对偏理念性的和方法性东西是拒绝的，请问您怎么看待这个问题？

对于战略而言，这其中必然有像企业家这样的实践者的努力空间，但也肯定有像学者、咨询顾问这样的战略家在理论和方法创造者努力的空间。当然如果你在管理一家公司，你肯定非常关注实际的结果。不过我发现就一个特定的主题来说，比如说打造生态战略，那些好的实践者虽然自己干得不错，但并不太能表达清楚他们到底在做什么，而这其中只有那些最优秀的实践者才知道到底谁是构建这个系统的关键，并且可以确定应该跟谁合作，以及如何去构建这套系统。但即便如此，他们在很多情况下，也没有将自己在理念和方法性的创新真的以一种可传播的方式总结整理出来，而这就是学者和咨询顾问们所应该做，也擅长做的工作。

为什么这点很重要呢，因为如果不是这样的化，整个商业的发展就会变成一个非常依赖特定个人的过程，以至于无法规模化发展无法为整个商业和社会创造更大的价值。大家可能会以为企业家精神、实践导向的创新和应用、以及方法理念的具象化这些事情是相互分离的，但是实际上他们是相互缠绕在一起不可分割的，只是不那么显而易见而已。

比如说，为什么咨询公司会提供像案例分析、最佳实践这些内容，这里面部分原因是因为我们需要按照接受者喜欢和容易理解的方式来呈现这些知识，但有些人就是不喜欢抽象的知识，认为它们没有什么实际的意义，而有些人就能够理解这些理论和方法，并且能够将这些理论与实践结合来创造独特的价值，这其中不仅依赖于个体和个性上的差异，也依赖于大家能够接触到的知识发布的渠道和所依赖的生存发展环境。

其实我在考虑是不是这些企业这么想也可能是对的，或者或者至少在他们所处的环境下是对的，也就说战略产生价值也需要某种条件，而不是在任何条件下都能够适用？可能在特定时期，比如在中国市场发展初期的环境下，战略的理念和方法的确发挥不出很大的价值？

的确如此，其实这里面有两个比较极端的情况，战略能够发挥的价值就比较有限。一个是当你没有任何选择的时候，这时候就不存在所谓的战略了，因为战略的核心意义在于通过选择进行取舍，从而找到解决当前问题的最佳方案。另外一种情况就是，当你处于一个相当早期且以很高速度增长的市场中的时候，也就是说在这个市场里似乎你无论做什么，或者做错了什么，都可能会享受到市场整体增长所带来的好处的时候。在这种情况下，战略的意义也就没有那么大了。其实在战略这个概念产生前，也就是1960年之前的美国就有类似的情况，所以我相信在中国经济起步的阶段肯定也会有类似的情况的，不过需要大家注意的是，这种情况不可能永远持续。

在我看来任何有特定模式的，瞄准特定目标和产出的思想或者行动，都可以认为是战略。所以选择不采取任何战略，这其实也是一种战略。或者选择不断试错，不断的迭代其实也可以认为是一种战略。你可以设想在很多行业发展的早期，不断的寻找战略也是一种不错战略，很多创业者可以尝试这个尝试那个，而不用非得宣称有一个黑白分明的战略。

这里面的另一个问题是，很多人混淆了规划和战略的概念，很多时候你会听到人们怀疑战略的价值，而实际上他所怀疑的是规划的价值，只是他们有的时候很难分清战略和规划这两个词的使用情境。因为在他们看来随着环境的迅速变化，能够规划的东西是越来越少了，的确我们也确实需要有更多的方式来解决这些问题，所以他们这种担心是对的。再有就是他们在展现某种个人偏好，即他们自己不太喜欢那些抽象的东西，而这个更多是个人沟通风格上的差异。

我举个例子来说吧，有一次我曾经去拜访一家大型的零售企业，他们说非常希望我能来，但是也说到他们公司老板非常讨厌战略这个词，所以我们可以讨论任何主题，只要不是战略就行。但是，无奈的是我就是个战略家啊，讲战略就是我最擅长的东西。最终我还是给他们讲了战略，而没有用到一个战略这个单词，最终我发现，其实他们在战略上是非常投入的，他们虽然不相信一个看起来被定义地很清晰甚至有些冠冕堂皇的战略，但是他们仍然很相信企业家作风的举措、组织的提升与学习以及不断的迭代是推动他们公司发展的主要方式。

这么看来这里面关键的问题，在于对战略的定义或者说人们到底怎么理解战略这个词，因为战略这个词本身是如此多面，以至于每个人几乎都有自己对它的定义。

这似乎确实不可避免，战略主要的关注点是如何取胜，而如何取胜对每个人来讲都是不同的，因为每个人都在面对自己需要面对的不同的现实。而且我们总是要做的比以前要好吧，而我之所以能够取胜，也并不是完全因为我可以设计完整的取胜方法，这里面可能就是因为我比较幸运，也有可能我与生俱来就有着某种独特的优势或者方式。这样我当然就不必然非得成为一个理论家，如果我是一个企业家，我可以只关注于如何将我的生意做大，即便是这样，我也可以有很多方法来防止发散而聚焦于核心业务，而这些方法都可以说是我的战略或者我对战略的看法，所以你说人们对战略有着各种定义和疑惑的确是无法避免的。当然也正是这种对于战略疑惑，才给战略家们创造了机会，无论他是咨询顾问还是学者，亦或是企业中的战略部门负责人，都在关注这个高价值但是同时也有很多争论的领域。

而且我们也一直在研究和探讨战略产生价值所需要的环境，从《Lords of Strategy》（中译本：战略简史）这本书上写到的内容来看，其实在1960年代战略的崛起，很大程度上是因为美国政府为了防止大企业过度垄断，而推出了法案禁止企业在同行业内进行并购。而这造成的负面结果就是很多企业为了发展不得不并购了很多在业务上毫不相干的公司，最终打造了看似庞大但是实则臃肿的多元化企业集团。我相信这也是那个时代以业务组合管理为核心的战略方法论能够盛行的原因。不过如果我们把视野投向中国，今年也刚好也是改革开放四十周年，从改革开放40年的历史来看，中国的市场一直处于高速发展的状态，很多中国企业只要全力打拼奋勇前进，面对人力、资源、政策等方面的红利释放，和消费市场需求的巨大爆发都获得了良好的发展，所以在很多时候他们才会觉得战略的意义并没有那么大，关于这一点你怎么看？

首先，当然我觉得战略对中国是有价值的，中国也是需要战略的。战略的基础是解决问题，从这个角度来看，我们可以说存在自上而下的战略，也存在自下而上的战略。也就是说战略家们既可以去解决当前出现的老问题，也可以致力于发现未来的新机会。而发现新机会所需要的战略，更接近于你所提出的这个问题。

但是你说中国到底存不存在一些问题，我相信所有国家都存在自己的问题。对于中国来说，如何对国有企业进行改革，这就是一个具有很高价值，也很难解决的问题，基本我们能解决这个问题的一部分，那就已经是非常有价值的洞察了。另外的问题包括中国经济的崛起以如何与成熟经济体展开竞争和合作的问题，中国到底该怎么做才能在相对比较和谐的情况下，来改变或者说影响整个国际市场既有的规则，而这里面作为企业的部分，都有很多需要解决的问题，比如那些主导型的企业，到底怎么样能够更具智慧的打造一个更加可持续的竞争氛围，从而让国际市场更好的接受它们。

我们当然也会面对第一代企业家退休的问题，这些企业家面临如何总结、专业化以及规模化他们在管理上的经验和对市场的洞察的问题。最后，这里面还有前面提到的商业教育方面的问题，比如对于企业管理者和商业人士的教育，这里面不仅涉及方法和内容的问题。也涉及如果能够充分激发他们的想法，就可以在通过规则和体系提升效率的同时，也能有效的发现基于本地情况的那些管理创新的问题。

我们知道平台业务和数字化业务非常有价值，但是目前相关的理论却非常不成熟。而解决所有这些问题的方法和思路，我认为就是战略，所以从这个角度上讲，我觉得中国是需要战略的。当然中国所需要的战略肯定不是成熟国家、成熟市场和成熟企业面对他们的环境时所制定战略。因为我们面对的问题非常的不同，但是不管怎样中国都必须找到一种方法来解决在这个特定的历史时期所面对的特定的问题。

刚才我们从企业的视角讨论了战略的历史和价值的问题，现在我想换个视角从咨询公司这个方面来看看，我知道你在咨询行业已经工作了快30年了，所以我比较想知道在咨询公司相当早期的时候，大家到底在以什么样的方式在做战略，因为我相信那个时候肯定没有PowerPoint，没有Excel，甚至也没有很多可用的数据？

当然了，那个时候和现在的问题不同技术也不同，在那个时候数据的确是个很大的问题，比如关于市场到底有多大，增速如何，到底会怎么增长找到或者测算相关数据都是让我们和头疼的问题，而那个时候对通用型人才的需求还是很强的，不过在之后行业有了纵深的发展，就更需要专业型的人才了，再到后来PowerPoint就成了我们主要的沟通工具了。不过在早期的时候，我们同样会用Bullet Point来列举和说明问题，很多内容都有比较多的分析成分，而且整个报告也要比现在短不少。

那个时候，我们很多的想法都来自于大家的头脑风暴，你知道在BCG有两种特别神秘的会议，就主要是由顾问们头脑风暴形成的。比如周一晨会还有就是项目团队的案例讨论会，大家会进行非常热烈甚至有些火药味的讨论，虽然讨论很火爆不过我们并不是针对个人，而是针对商业问题本身。但是这种方式在现在这种专业人才主导的时代显然很难继续了，因为大家在自己专注的领域上，在专业知识上已经有了很纵深的积累，也形成很大的差别或者说隔阂。

所以我觉得这里面很有意思的变化就是，以前数据少的时候大家可能更依赖于碰撞和讨论，而在现在这个被数据所充斥的时代，大家都在忙于整理和分析数据，反倒减少了讨论的时间。

另外一个问题，因为我也做了很多年的顾问，我觉得2乘2矩阵似乎是咨询行业非常常用，也非常重要的一个工具，它最初到底是怎么产生的，又是如何在企业端形成价值的呢？

这里面还是有个故事的，我相信是真的，因为我跟这个故事中涉及的一些人有聊过这些事情，那时候我们在服务一个多元化工业企业集团，我们从波士顿大学雇了一个金融学的教授来负责这个项目，客户公司的CEO阐述了他们的问题，也就是关于业务组合管理的问题，最后的解决方案就是找到一个平衡和调动各个业务所形成的现金流的方法，客户的CEO说你的这个解决方案的确不错，但是有点过于复杂，如果我给董事会汇报的话，肯定没办法搞这么复杂，所以你们能不能想办法把这套东西帮我弄的简化一点。

后来这个问题就成为了一次周一晨会讨论的议题，相信也是一阵唇枪舌战，最终这个金融学教授就发明了这个东西，最初那四个格子并不是现金牛和明星这些东西，而是一些金融产品的名字比如存款、抵押贷款和债券这些。但是他们发现客户根本搞不懂这些，最终他们把这些名称改成了动物，不过这里面的错误是不应该把不太好的业务叫成瘦狗，因为这个确实有些侮辱的成分，让企业里负责瘦狗业务的主管们很不开心，当然后来增长矩阵也在不断的演进，但是这个故事就是这样子了。

总结来看，二维矩阵这种形式是很有趣的，因为它至少表现了两种东西，一个是简化复杂想法的艺术，因为这样才能被更多人所理解；另一个则是不断细化问题的方法，就是不断地从平均化的答案中拆解出更具针对性的解答，从而找到解决问题的真正方法。

所以，我觉得从某种程度上讲，管理一个企业就好像在开一部车一样，当你开车的时候，你只会也必须要注意前方的道路和车辆，这就形成了一种一维方式的线性思考。但是当你有了二维矩阵之后，你就会突然发现，你有了二维的思考，或者说你的思考升维了。我觉得这应该是一个相当激动的时刻。

二维的东西很有趣，只是这种复杂度，很多人并不会想到或者不愿意去理解，但是如果你把这个结果讲这个给它听，他却会豁然开朗。不过如果再复杂到三维，估计就没有人能够理解了。

所以我有一个想法，这个二维矩阵很像一张地图，当公司的管理层或者CEO看到这张图的时候，就像一个将军看到战场地图一样，管理者们会忽然形成一个亲临战场的感觉，你有部队、有敌人，也有明确的方向和取胜的决心，这种亲临战场的画面感，或许才是使得战略在商业世界变得更加真实和有意义的原因。