王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席顾问）

借用量子理论，可以对“企业”做出更“完整”的解释。企业也是量子（也可以说，量子场），是具有量子属性和基本特征的客观存在。上海智栈企业管理事务所研究发现，把企业看作量子，将有助于我们看到“更真实的企业世界”，看到企业体系的相互作用状态，看到企业产生与变化的微观自然过程。这也将为企业有效应对以创新、创造与创业为主要成分和关键内容的新商业时代，找到管理上的基本遵循。

一、企业是主观的产物

在量子力学中，体系的状态有两种变化，一种是体系的状态按运动方程演进，这是可逆的变化；另一种是测量改变体系状态的不可逆变化。企业类似于是“测量改变体系状态的不可逆变化”的结果，是人的主观（“测量”）对潜在的可能性（“体系状态”）作用（“改变”）的结果（“不可逆变化”），是对具有无限可能的未知态的人为的“格式化”的结果。企业起始于“无”（相当于量子基态），起始于创始者创立企业的念头产生的一刹那，并从该念头开始，一步步、一点点地被从未知、混沌和灰色中创造、再造并呈现出来——是主观创造了客观，主体创造了客体，过程中的物质的投入都是从属于这种主观的。创新，与企业创造是同一个路径。

而且，有什么样的主观就有什么样的结果——如果把这种主观作用的承载主体称为“企业家”，也可以说成是，有什么样的企业家就有什么样的企业，因为，创造总是与创造者相关——量子理论研究也表明，微观体系的性质总是在它们与其它体系，特别是观察仪器的相互作用中表现出来。企业家主观，是企业产生与发展的“种因”（像种子一样的自然力量）。也因此，企业，永远不会是完全符合现实的科学理性；管理科学，并不能解决企业经营管理的全部问题，有些问题，还是要靠“人为”的方式创造性解决（正是一代代企业家主观上的不同与个性化创造，推动着企业的进化，并且为企业管理的科学化研究提供对象——科学化和科学理性永远是一个滞后的动作）。

企业是在不确定中形成的，是一个几率性结果，是一个偶然，或一系列偶然（包括主观错误）导致的"物理实在的图像"和能量状态（或者说，量子态）。基业长青更是一系列、一系列偶然的叠加，所以概率极低。企业与企业之间的差异和差距，根源于人的差异和差距；国与国之间的企业的差异和差距，根源于各自企业家精神的差异和差距，根源于各自社会制度、文化传统、教育和主流价值观的差异和差距。比如，在一个公有制和缺乏人权保障的国家，基于未来的价值创造的个人主观意愿必然是低的，唯一能追逐的是快速变现眼前的价值机会，因此，必然是缺乏企业家精神、缺乏创新和充斥着投机；而在一个自由民主社会，可能正好相反。

同时，这种主观作用的减弱、缺失（包括企业家力量传承中断）的结果必然是，企业发展的停滞，以及落伍与消逝。因为，总会有竞争者在向前探索，对未知领域和混沌状态进行着这种探视与主观介入。借用“多世界诠释”的观点进行解释就是：我们介入了一个世界，便创造了一个世界，一个平行世界，因此，那些停止对未知领域进行这类主观投入的企业，那些停止了这类创造活动的企业（无论其当时多么辉煌）迟早会被“翻篇”进历史的时空，变得老旧、过时，并失去其在新的现实世界的存在。企业随这种主观作用力的强弱变化而盛衰，在快速迭代和多维颠覆的新商业时代，主观作用力丧失的企业的衰落和死亡的速度会加快。同时，跟创和仿创的意义与价值也不大，因为你终究是生存在别人创造的世界里。

对企业的这种主观作用力进行解构，大致可分解为如下三要素：感知（包括洞见）；设计（包括创意）；以及创造的意愿、偏好与执着。一切“唯心造”，这个“心造”的过程，也是知识产生的过程，以及将知识转化为“客体”的过程。主观作用，是创造企业的钥匙，是对企业的产生、变化，以及时间维度上各个时点的截面状态起决定性作用的因素和力量；相反，缺乏主观作用力和心智迷茫的企业，一般也走不远、活不长。也因此，以企业家为引擎，以及最大限度地地扩大与增强这种主观作用力，才是真正符合逻辑的企业经营的做法。

1.以企业家为引擎。即以企业家为主导，以企业家的“主观作用”为引领，以企业家的感知和设计为基础、为导向，以企业家为核心进行企业的打造与运作。当然，这里的企业家不是特指某些人，而是指那些具有创新和创造企业的主观作用力的人；伪企业家和管理者主导，是最糟糕的事，是在看不见的错误轨道上前行，柯达公司在从企业家主导转为管理者主导后走向破产，惠普和索尼公司也一度因此而历经波折。由于创始人一代多半是最具这种主观作用力的，因此，我们看到的实践现象是：企业的非凡时代，多是在创始人时代；同时，创始人出局的企业也多半没有好结果。以企业家为引擎，还必然导致商业世界和企业走向生态型系统架构。

2.最大限度地扩大和增强这种主观作用力。如：始终保持探索未知的主观倾向与自由度，对企业的未知态，对新技术、新需求、新应用、新市场、新伙伴、新关系模式、新机会、新维度和新角色，以及各种新的可能性保持敏感和投入关注；实施人才战略，包括开放的人才战略，集成使用全社会的人才资源，人才的这种主观作用力是最强的，天才更是，如乔布斯所谓的“A级参与者”和Google所谓的“创意精英”；发挥每位员工的主观作用和企业家作用，使员工的感知、想法都能作用于企业的创新与进步，充分发挥员工的主观能动性，使企业家精神成为企业精神；调动和利用外部关注、看法、评论、意见、建议与期望，将这种主观作用力的来源延伸到客户、商业合作伙伴、投资人等利益相关者，以及外部顾问，甚至公众（外部“意识”对企业也是有塑造力的），等等。

变革和转型，是对企业的再造，同样需要以主观作用为先导，为引擎；以对认知、方案、意愿以及人的问题的解决为前提，为主要内容。在这种主观作用力不具备的情况下，在认知问题、方案问题、意愿问题和人的问题都没有解决的情况下启动变革和转型，根本就是不可想象的；把转型变成一个硬资产的投资过程更是一个误区。同时，对格式化结果的改造，要难于对“基态”的格式化，与完全新创相比，变革和转型有其特有的难度（包括所谓的摩擦成本）和特别之处，对主观作用力也有着特别的要求。其中，领导者主观作用力的形成，或者说，找到有这种主观作用力的领导者是企业变革和转型成功的关键。盲从式变革和转型是最可怕的,其结果也是不言而喻的。

二、企业除了显态，还有隐态

量子理论认为，“测量”造成量子的真实状态分解为隐态和显态。企业的真实状态也有显态和隐态。其中，显态，就是企业体系中看得见的部分，如技术和专利、产品、用户、品牌、合作伙伴、渠道、公共关系、商业模式、业务、厂房、生产线、信用、数据、信息系统、软件、牌照和资质、员工、管理模式、文化与价值观、机构与制度，以及结构与形态，是已经人为形成的企业的已知和已然部分；隐态，就是企业体系中看不见的部分，就是企业的潜在能量状态，是企业创新和再创造的潜能，是企业暗含的能量状态，是企业发展的可能性（包括价值或维度）和潜在空间，是企业的未知和未然部分。隐态，是以混沌和“真空”的形式存在着，而且，如果没有被关注，就又好似不存在。

隐态，是企业体系中未被勘探的矿藏态。企业的成长与进步、创新与发展、变革与转型，均来自于主观对隐态的作用，来自于将未知变成已知，将未然变已然，将可能变现实。任何企业都有隐态的一面，显态与隐态相伴相生，显态是隐态中的显态，隐态是显态架构出的隐态。隐态好比宇宙中的暗能量，人们很难意识到它的存在，但它又确实存在，而且无处不在、无时不在。企业突破性发展的可能性其实就在企业的另一面，就在企业的身边。企业的动态发展与变化过程，就是从隐态中生出显态的过程。上海智栈企业管理事务所认为，创新和创造其实都不是无中生有，而是有中生有——企业创新发展（包括转型）都不可能超出企业自身的潜能；创业，也是这个道理，如果创业者内在根本就没有要表达的价值和强烈意愿，创业就真成了去无中生有，是不可能创出结果的，就如在沙漠中很难开垦出绿洲的道理一样。

隐态是一个量子场，是多层次、无穷维自由度的能量体系。对企业而言，隐态是有形资产、无形资产、人（主观与能力）和关系（包括与外部主体的关系）构成的潜在能量状态。要素及其组合构成次级和更微观层次的量子场。有形资产、无形资产都可以有新应用；人都有潜能；每一组关系（包括潜在的关系组合）领域都包含着未知的可能性，这就是隐态之所以存在的原因。规模、复杂性和知识含量决定企业潜能的大小和场的强弱。企业的“暗能量”超过某个临界点，企业就可以进入理论上的加速扩张阶段。

只注重显态而不注重隐态的企业，只有当下，没有未来——国有企业和职业经理人主导的企业多半会进入这种情境。忽略潜能的存在，意味着企业发展的机会损失。而且，如果潜能得不到开发，就会消退：显态不会再进一步成长和被重新架构，将在自然竞争中逐渐没落；显态没落也意味着隐态没落，而且潜能本身还会流失（如人才流失），显态和隐态会进入同步萎缩通道，直至坍塌回无的状态，企业消亡——这也是那些产品和业务经年一成不变的企业的生命历程写照，看似没变，其实一直在变——在坍塌、在衰变。

眼中只有显态部分的企业，其本身管理得再好，也只有现有产品与业务的价值空间和生命周期。主观作用力的强弱和潜能的大小决定企业“明天”的价值，企业理应对潜能部分投入关注，甚至更多的关注——上海智栈企业管理事务所认为，在竞争加剧和快速变化的新商业时代这一点越来越重要，越来越不能再被无视；同时，还要知道该如何增大和聚集这种潜能：

1.人才，还是人才。人才，既是主观作用力的载体，其本身又是一个量子场和企业能量体系的微观粒子。在企业初创时，创始人（或团队）的能量体系就是企业的能量体系。企业，根本上，是由人才驱动的。企业每增加一位可用的人才，就增加一个量子场和量子场维度（即与其它要素，包括其他人组合成新的量子场的可能性）；解除对人才的组织禁锢，也是如此。人才流失，就是暗能量的流失。企业还应更新创造意愿和有效能量下降了的人员，不断地做熵减，促进人才的有效流动。企业的显态部分总是有限的和有边界的（无论它有多大），而企业的隐态部分可以是无限的（主要是因为人的潜能的无限性、可流动性与组合维度的无穷性）和无边界的；企业的显态是确定的，而企业的隐态可以流变。理论上，每家企业都有潜在的无限的可能性。潜能贫瘠的企业和想迁移业务领域的企业，更是只能和应该首先从人才着手解决创新发展问题、跨界和转型问题。

2.增加无形资产，尤其是底层技术的含量。除人才以外，企业体系中，无形资产和有形资产的价值潜力，包括与其它要素组合的自由度是不一样的。其中，无形资产中，尤其是底层技术的有效能量差更大，应用更广，更具潜能，而且还更具确定性，属“高能粒子”。毫无疑问，无形资产和底层技术资源丰富的企业，潜力更大。

3.增强与外部主体的连接。关系是构成企业隐态的要素之一，也是企业这个量子场中重要的暗能量域（次级量子场），暗含着创新与创造的可能性。拓展和增强与外部主体（包括企业和个人）的关系，积累关系型资产，同样是在增大量子场和增加量子维度，是在构建更大的能量生态。拓展关系的做法包括将企业的资源与创新能力平台化和开放化，并积极与外部主体开展共创；当然，前提是企业需增大自身的价值引力，形成价值引力场，使得自己可以吸附外部能量粒子，形成连接更多外部主体的量子场。

4.以核心能力为中心进行要素和能量的聚集。最新物理研究表明，宇宙的运动都是旋涡型的，暗能量也总是以一种旋涡运动的形式出现。企业也应是这种能量结构和用功方式，最好是形成一个漩涡状的价值聚集态，显态如此，隐态也是如此。实践中，企业应以自身的核心能力为中心，按漩涡状结构进行人才、价值要素的聚集和关系的构建。对此进行延伸，还可以得出其它一些有实践价值的结论，如：事实上，企业并非可以无限自由的发展，总是只能在特定领域激起某种能量运动；谋求迁移业务领域的企业，可以通过隐态迁移（能量中心及能量体系）去实现；企业应该为其内部新生价值的能量聚集助力和打开通道；不相关或专业跨度较大的业务发展和业务转型，由于缺少能量聚集的起点和核心，一般难以成功；进行战略型转型的企业，可通过收购解决新能量中心和能量态的初始形成问题，避免陷入“盖亚”困境；初创企业要找到属于自己的切入点（如新产品或客户“痛点”），形成自己的能量中心，进而可以产生聚集效应，构建自己的能量体系；并列的多能力中心的企业，理论上，是一种不合理的存在，等等。

三、企业管理是两种成分的叠加

企业是显态和隐态叠加的单一体系，是现实与可能性叠加的单一体系。将企业体系架构起来的是管理，企业管理也有两种成分——对创造的“结果”的管理，和对“创造”本身的管理——这两种管理成分也是叠加的，叠加成一个整体管理体系。对创造的“结果”的管理与结果本身共同构成企业的显态；对创造本身的管理，要复杂许多，包括对隐态的管理、对主观作用力的管理，以及对主观与隐态作用关系的管理，它们共同构成企业的创造、成长和发展体系（创新、变革与转型也归属这个范畴）。

企业是量子，也是一个宇宙，跟宇宙的构成是相似的。科学家对宇宙的最新研究表明：人们看到的宇宙占整个宇宙的4%；暗物质占宇宙的27%；暗能量占宇宙的69%，其中，暗物质就像胶水一样把所有物质连接在一起，相当于宇宙的框架。企业的构成大概也是如此：显态（不包括其中的管理成分）占4%；管理占27%；隐态占69%，其中，管理（相当于宇宙中的暗物质）是把企业体系（包括显态和隐态）架构起来的东西。

两种管理虽然是叠加在一个体系之中，但属性却根本不同。上海智栈企业管理事务所，将对“创造本身的管理”和对创造“结果的管理”，分别称为“A管理”和“B管理”（先有A，后有B）。其中，“A管理”适用量子力学思维；“B管理”适用经典物理学思维——量子理论研究表明：只有显态才符合经典物理学实在的含义——对于企业显态部分的管理，基于经典物理理论的管理思维、设计框架和管理方法是适用的。“A管理”思维者是企业家，“B管理”思维者是管理者。“A管理”，是对企业的“创造”和“塑造”的管理。

“A管理”遵循的基本原则包括：整体性、框架性、几率性、创造性、开放性、主观性、自由度和人性化等；而“B管理”遵循的基本原则则包括：结构性、清晰性、确定性、机械性、封闭性、客观性、可控性和精细化等。管理学领域的诸多争议，都是由于混淆了两种管理导致的，如：边界清晰还是边界模糊；是应该采用经济人假设、社会人假设，还是自我实现的人假设；X理论正确还是Y理论正确；是该认同战略的规划学派还是过程学派；计划模式还是市场模式，等等。如果能首先区分清楚是在说对“结果”的管理，还是对“创造”的管理，这种争议其实就不存在了——大家本来是在说不同的事，但又都以为是在说同一件事。再如自组织、去中心化、开放、以人才为中心、3M公司的15%法则等，也只有在“A管理”的范畴内才能得到有效解释。

目前为止，企业管理学，主要是“B管理学”，主体内容和核心任务是对显态的管理。“A管理”的成分也有发展，但是：1.都停留在个体经验层次；2.被作为企业管理的例外而不是主体部分；3.仍是在经典物理思维和框架下的认知与设计；4.更多的时候，是用企业家精神或创新精神一带而过，没有形成相应的知识体系。至于人的“主观”和“意识”，更多的是被作为管理心理学加以研究，并被简单地归属在人力资源管理体系之下，目的仍然是满足对显态管理的需要。

因此，企业管理学一直以来就缺失一部分（“A管理”），这也导致至少有一半的“企业”现象得不到有效解释，自然也得不到有效管理。对企业的塑造、创造和再造的任务，主要是由企业家个人承担，这也使得绝大多数企业都处在潜能和潜在价值的自我开发不够的状态。当今，也仅有3M、Google和亚马逊，以及中国的阿里巴巴和腾讯等屈指可数的几家企业达到了对潜在可能性充分开发的程度。

从单个价值过程看，创始和成长阶段，以创造为主；成熟阶段，以创造结果的商业化经营管理为主。在之前的商业时代，人为创造的结果的价值生命周期较长，因此，对创造的“结果”的管理，更重于对“创造”本身的管理。而在新商业时代，任何价值的生命周期都在变短，唯有不断创新和创造才能生存，至关重要的不再是对“显态”的管理，而是对“创造”的管理，不再对企业静态的管理，而是对企业动态的管理。以经典物理思维为主的管理的前提（显态的长生命周期）正在坍塌。对具体企业而言，需要用有效的管理激活企业的主观作用力和暗能量运动，企业管理需要从经典物理理论时代发展到量子理论时代，从“唯物论”时代走向“唯心论”时代。

“A管理”与“B管理”通过战略、文化、组织和机制叠加成一个体系，如3M公司的创新管理体系、阿里的“政委体系”，都属整个管理体系中的“A管理”成分，当然，这种叠加设计是有难度的。叠加后形成的管理体系，作用于企业的显态，也作用于企业的隐态。企业发端于个人，而强盛于这种叠加的管理体系，创始人创立企业的一刹那就像是大爆炸，成为宇宙的起点，但在爆炸创造宇宙的力量之后，宇宙的演变，则是由过程中形成管理体系支配，其中，“A管理”的成分越多、越有效，企业发展的越快。

商业世界大致经历了三个时代：资源型时代、技术型时代和创新型时代。资源型商业时代是以对资源的经营为主的时代，也是资源型企业时代；技术型商业时代是以对技术的经营为主的商业时代，也是技术型企业时代；创新型商业时代是以对创新的经营为主的时代，也是创新型企业时代。资源型企业和技术型企业是以“B管理”成分为主；创新型企业是以“A管理”成分为主。从资源型、技术型企业向创新型企业转型，必然伴着“A管理”成分的增加和“B管理”成分的相对下降。

新商业时代是典型的创新型商业时代。可目前，“A管理学”整体尚处在混沌态。与经典物理理论的诞生（用牛顿作标志）相比，基于经典物理思维的管理学的诞生（用泰勒作标志）滞后了200多年；与量子理论的诞生（以1900年作起始点）相比，基于量子思维的管理学已经滞后了100年。我们需要研究和建立起“A管理”的知识体系，上海智栈企业管理事务所认为，这不是对传统的基于经典物理思维的企业管理的颠覆，而是整个企业管理学的发展，将企业管理发展到量子理论时代，准确地说，以量子思维为主的时代，有效解决新商业时代的企业管理问题。传统管理仍有其适用的领域，只是将被统一在基于量子思维的企业管理知识体系之下。

来源：上海智栈企业管理事务所