受异域风情和各种福利吸引，想出去看看的人都十分崇尚外派之路。其中存在一种常见迷思：外派员工向往诗和远方，培养了全球领导力，但是否考虑过“看看”之后的长期职业规划，以及这场勇敢的海外冒险是为了履历增值还是能力提升？

种种不确定性同样给中国企业带来了影响。在中国企业走出去的过程中，这些因素成为海外人才布局的重重障碍。人出了问题，会给企业带来风险。海外人才成本高，出了问题，企业要承担更大的风险。从海外人才的人力资源管理体系来看，现况不容乐观。根据美国中国总商会《2016年在美中资企业年度商业调查报告》，中资企业在美经营面临的首要问题为“高额的劳动成本”，“管理文化差异”为第二挑战，“管理层人才缺乏”首次进入主要挑战前五位。

更确切地说，企业出国了，人才没跟上。北森产品副总裁、北森人才管理研究院院长周丹女士在首届全球人力资源论坛上发表《携人才实现国际化战略——海外人才甄选实践洞察》的演讲，她指出42.7%的企业从HR的视角上还没有“走出去”。

就如何培养、甄选、派遣和留住外派员工，如何让员工适应海外文化差异，以及如何在海外人才市场中保持竞争力等问题，界面新闻职场频道采访了韦莱韬悦大中华区总裁袁凌梓女士。这家全球性咨询、保险经纪和解决方案公司，致力于帮助海外中资企业有效应对全球化进展及当地运营中所面临到的企业风险与人力资本挑战。

全球化下，企业人力资源管理更趋完整化

界面新闻：中国企业全球化过程中，人力资源管理发展状况和趋势如何？

袁凌梓：整个全球化的路径是一个反向升级的路径。所谓反向升级有跳跃元素，即企业发展速度很快，不完全立足于自身的管理能力，就顺其自然走上全球化道路了。我觉得反向升级加速了中国企业人力资源管理的发展，管理水平的提升。走出去之后，复杂的环境和挑战会带来更多的问题。那么人都是这样，当你碰到问题后你就会去思考、去建立你的框架、提升你的管理水平，所以我觉得全球化会促进人力资源管理的完整。还有包括作为一个全球化组织，还会带动文化机制的建立。

界面新闻：在创新性国际化道路上，中国企业往往多国并进，同时布局多个海外市场。以您的观察，中国企业同步建立全球化的人力资源管理体系的重要性在哪里？以及如何着手搭建这一体系？

袁凌梓：我觉得不管有多少海外市场，其实都处于一种形态之中。从管理角度来讲，中国都会成为总部。无论2个海外市场，还是20个海外市场，都是二级机构，所以都是总部和分支机构的关系。

从管理机制来看，搭建这一体系要做的第一件事情就是强化总部的规范性。总部先开始建立规则，与此同时海外分支机构也要深入了解各种信息，包括海外市场的人才供给情况，比如人才的数量、背景，以及企业应该如何吸引这种人才。知道当地劳动法的要求、当地薪酬激励机制是什么。所以其实是同步建立多个海外市场，一方面由总部决定人工成本管控方法、薪酬的基本理念、薪酬结构等，另一方面 为了适应不同国家的当地情况，让海外分支机构自己做好细节，往框架里添加相应的福利体系和其他安排，就这样两件事情同步地、螺旋式往上发展。

界面新闻：欧美企业有什么值得我们借鉴的管理经验？

袁凌梓：有很多值得我们借鉴的管理经验，我们从欧洲和美国企业学到的东西也不太一样。欧洲企业的发展历史长，多家族、传承型；美国企业在过去的收购兼并、海外扩张中表现激进。所以欧洲企业习惯让海外收购企业自我管理。像英联邦就是联盟性质的，总部管得不太多，放权给下属的成员，但是整体处于大的组织框架下，所以彼此间差异小，激励力度没那么大。但是美国企业对于全球化管控力度很大，多管，多设定规则，权利上交，然后事情多数由总部来决定，所以行事更激进。

欧美企业走出去的过程中，向中国派遣海外人才，通过发放困难补助、配车等福利。我们从他们的制度和政策上看到，欧美企业是怎样吸引外派人员，推动这些人出去的，这就是激励。我们完全可以去了解他们是怎么做的，并且根据现在情况去做调整。

界面新闻：在借鉴的过程中，走出去的中国企业如何应对文化挑战呢？

袁凌梓：中国企业走出去的时候，文化挑战太大了，最基本的文化挑战就是我们不可否认东西方文化差异很大，还有文化自信以及优势感的问题。

长期以来中国人崇洋思想很强，所以中国人自身的文化优势感不大。西方企业来到中国时，他们有一种居高临下、俯视的态度，而中国企业走出去就不见得如此。那么文化差异以及东方文化没有完全具备足够的自信心，给企业人才管理带来了很大的挑战。我们刚才还在讨论招人挺难的，用高薪可以在非洲招到人，而且本身强调中非友好，所以非洲对中国企业的认知度自然就好。但你到欧洲去招人，有多少欧洲人愿意给一家中国企业打工。中国文化给他们留下的印象是什么？是平等，是自由，是民主发展吗，这中间可能还有一些问号。而且，西方人或者其他国家的人，对于中国文化的了解程度远远低于中国人对西方文化的了解程度。中国人愿意去西方留学，有多少西方人到中国留学。所以如果外国人对中国文化了解程度不高，我们要让他们了解，中国文化是怎么回事，中国人适应什么样的工作方式。

海外派驻人才成本高，应设计更完善的职业发展通道和薪酬福利体系

界面新闻：中国企业派往海外的员工也会遇到文化差异，比如说日本的加班文化，那中国的企业的人力资源管理者，应该怎样让这些员工适应当地不同文化？

袁凌梓：比如华为，他们企业的军事化管理和加班文化，在初期发展海外业务时会发挥好的作用。但华为走到欧洲，有多少人愿意给你加班。远的不说，大陆的国有企业、民营企业上班都是手机24小时待命，香港公司员工到了下午6点就直接走了，private time（私人时间）一分钟都不加班。我觉得这些事情不能硬性规定，还是要适应当地人才的诉求。中国企业应该有一定的圆融性，不能说加班才能留下来，不加班就辞职走人，这个时候企业肯定要做一些妥协，做一些调整，包容当地不同文化。如果这个人不愿意加班，但是工作质量很高，那么也是应该受到认可的。

海尔和联想都做过一件很重要的事情，就是让被收购的海外分支机构了解中国文化，比如“我们这么说意味着什么？我们这么做想要干什么？”，同时中国企业也得给总部员工培训，让员工拥有Global Mindset（国际视野）。不能一以概之来管理总部和分支机构，比如中国有喝酒文化，中国企业总部派人去分支机构，认为只有对方招待喝酒才是尊重，其实应该做的是提前到分支机构做调查工作和安排。所以中国企业要让中国本土的人意识到，总部和海外分支机构的文化差异。

界面新闻：如果要打造海外人才供应链，中国企业应该如何去培养，包括甄选海外派出人才？

袁凌梓：在常规人才培养之外，就是选拔人才精细化和用技术工具去甄选人才。

选拔人才精细化的意思就是，企业在国内选错了一个人，可替代成本是低的，但国外选错了一个人，是比较麻烦的，将在外军令有所不受。你都不知道你出了问题、跟不上市场，一年就这么过去了。所以中国企业在走出去的时候，没有把控好人才选拔的精准度，就会给企业带来风险。还要加一点刚才没提到的就是在人才管理的整个供应链环节当中，尽快地提升员工的工具使用方法，包括精准度的提升。不能像一些经济学家说的，中国人就是看大面的差不离，但实际上海外人才甄别的时候，还是要非常关注技术工具。提升精准度的同时，更要提高员工走出去的意愿。但是你会发现之所以我们面临那么多文化冲突，就是因为现在出国这件事让很多中国人感到神秘，是因为中国人很少有留学机会和海外工作经验，那怎么能理解海外文化呢？而提高员工意愿，将直接加快人才输送的速度。

界面新闻：像您刚刚讲的海外人派出才成本比较高，如何提高海外派出人才的稳定度？

袁凌梓：你要给外派人才设计一个海外派出的闭环，这份环不能是开口。中国企业派遣海外人才时，就应该考虑这些问题：人才回不回得来，怎么回来？我们看到很多中国企业在现在也没有完全解决回来问题，比如华为派了很多人出去却回不来。对这些外派员工来说，他们自从踏上外派这条路，就只能在海外市场中流动了，现在派出去东南亚，之后就只能去南美了，南美回来之后只能争取去个好点的地方。关于回得来这个问题，中国企业其实应该要告诉外派员工，派出去三年或者五年后，他们的可能性是什么？回来之后能扮演的角色是什么？

界面新闻：海外派驻人才可能面临比较多的问题，像安全医疗和国内都不太一样。那中国企业在这些比如说薪酬与福利体系，人员保障上应该做出如何的相应调整？

袁凌梓：海外的薪酬福利保障是最重要的。第一个是人身安全保障，因为目前中国企业会去一些风险高的国家，比如一带一路中一些国家比较危险，不能让外派人员死、伤、病，我们建议给外派人员提供特别福利，比如说高端医疗、意外伤害保险和派出前的培训，这些都是基本诉求。

第二个是薪酬福利，中国企业对此要把握两点，其一是外部竞争力，首先企业得符合当地市场规则，不能全按中国规则来，而是要遵循当地的法律法规办事，比如最低工资要求。大多数人想象中外派非洲很惨，其实对中国外派人员来说，企业给出的薪酬福利待遇非常好。所以为紧缺人才提供薪酬福利保障，有利于提升企业的竞争力。其二是激励问题，企业希望外派员工能有业务的回报和市场影响，这就看员工是否有工作积极性。中国企业可以通过激励的方式来推动提升员工的工作积极性。如果员工在海外做得好，业绩增长很快，那他可以根据销售和业绩提成。所以中国企业在走出去的过程中还是要保持激励性，否则开辟疆土的力度不会很大。除了激励以外，也要解决海外派驻人才的后顾之忧，比如很多中国企业把中国大厨派过去，安排好住宿、交通，就解决了外派员工的后顾之忧。

人心最难买，人才竞争力关键在于提升雇主业务能力

界面新闻：海外收购和兼并也是获得人才的一种方式，您如何评价这种方式？

袁凌梓：这是非常快速、非常好的一种方式，但是难就难在人心最难买。资源可以买，技术可以买，人心是最难买的。很多企业在收购兼并的时候，核心人才的留才难度相当高。所以收购兼并时，第一时间沟通相当重要：第一步是和关键人才对话，让他们知道这件事对他们的影响，分析是好的影响还是坏的影响，坏的影响怎么弥补，好的影响怎么发挥。所以我们看到中国企业在这一点上还是很务实的，别的可以先不做，首先做高管保留，然后业务稳定了，基层民心也就稳定了。

界面新闻：以您在人力资源领域的业务观察，中国企业获得常规海外人才和高端人才的方式会存在差异吗？

袁凌梓：没有本质差别，我觉得在国内获取高端人才的难度同样很高。因为这是海量市场，那么多人都在国内竞争，彼此都是中国人，手法也差不多，所以企业有可能都瞄准某一个人。但派出海外的话，企业比较难找到目标人才，很难知道他们在哪儿。昨天我们和一个美国专家交流，他说他非常奇怪3年前被中国某知名民营企业的人力资源的人联系，他是一个很低调的人，所在的美国企业也属于非常小众的行业，他说中国企业居然有本事找到我，说明中国企业通过各种手段还是能够吸引到人才的。整体而言，人才获取难度还是相当高的，企业要考虑怎么才能满足目标人才，这一点来看做法也比较务实。比如人才因家庭等原因拒绝，有的中国企业会问直接问他们的心理价位，就是加到多少可以来。客观来说手段产生了一定作用，所以中国企业吸引海外人才有时候必须用超常规的方法。

当然高管的获取难度比普通员工更高，但两者的管理难度是相近的。普通员工对文化的适应度很高，但是人才库里几千、几万的员工基数，提高了管理难度。高管习惯了一对一方式交流，当总部给海外分部下指令时，他们可能更难接收到相关性很高的信息。所以两者的管理难度其实差不多。

界面新闻：如果中国企业想在海外人才市场上保持竞争力，应该从哪些方面去突破？

袁凌梓：业务的战略前瞻性是第一位。这么理解：脱离业务优势的管理优势是没有意义的，因为管理本身并不能成为企业的独立优势。比如说一家公司江河日下，生产的产品没人买，那么企业内部做再多的员工关怀和沟通、多好的薪酬安排都没有用。当然通过管理机制也可以提升员工能力、带动业务发展。但通常来说，只有在一个有竞争优势的领域当中竞争，企业才有发展前景。否则在江河日下的行业中，再好的管理机制也留不住人才，所以我觉得脱离业务优势的管理优势是不能独立存在。换而言之，走出去的中国企业同样需要慧眼识珠，选择有业务优势的海外企业。

第二个关键人才的保留和发展也是重中之重。虽然我刚才说到普通员工和高管的管理难度都在上升，但是从效益的角度来说，关键人才或高管这个部分肯定更重要，那么无论用高薪还是以情打动，中国企业都应该先抓住掌控业务命脉的这群人。

第三个就是管理制度和体系的完善。企业已经有业务优势，很厉害的管理者和优秀人才，但是制度和体系缺乏延续性，所有具备的优势都可能丢失。然后是文化，中国文化的优势感现在没有建立起来，如果业务很好、领导力很强、制度很完善，那么人们会越来越信任中国企业，文化优势感就有了。而且通过宣传也可以让中国企业的国际化形象建立起来。