对话嘉宾

朱伟，埃森哲大中华区主席

“发展”和“演进”中的外企、国企与民企

今年达沃斯论坛最重要的一个议题就是，回顾中国改革开放四十周年，而您也是在1990年代进入了咨询行业。所以从这么多年的工作经验来看，从1990到2000年代开始，您觉得中国市场和竞争有了哪些主要的变化，又是什么驱动了这些变化的产生？

总体上来看，我认为中国是越来越市场化了。1993年初我回国加入咨询行业，算是最早的一批从业者。当时中国还处在从计划经济向市场经济过渡的阶段，在很多方面的发展都相对滞后，比如企业的收购兼并基本不可能，也没有公司会给客户这么建议，因为没有政府的批准，战略再好也不可能实现。

另外，企业对现代化管理的手段和工具认识非常少，那时候读MBA是个新鲜事儿，带手提电脑做项目都很少见，分析工具、PPT都很新潮。

而从咨询行业的发展脉络来看，这20多年中国经济发生了翻天覆地的变化。我加入咨询行业的时候正好是1992年邓小平南巡之后，中国经济开启了新一轮的发展热潮。

当时，促使咨询行业兴起的一大重要原因是外资企业大量进入中国，需要咨询公司协助他们理解中国市场，以及设计市场进入战略。

接着就是国企改革。随着国家五年计划的进行，国企开始聘请咨询公司做发展战略，大家都认为咨询、战略是非常新的东西。当时，很多企业做事是有惯性的，有些现在看来非常朴实简单的问题，比如你在哪儿、想要成为怎样的公司、在哪里竞争、如何竞争，这些企业从来没想过。毕竟当时国企也刚刚开始思考自身的发展。

所以，在那段时间里，在国企中也诞生了非常优秀的领导者，他们都有非常开放的心态，主动接触新观念。当时咨询公司也常常被邀请过去给国企做培训，讲课等等。

参加WTO之后的开放程度就更大了。从2005年开始，资本市场发展开始加速，企业意识到不能只靠现有业务的增长实现发展，要靠两个翅膀才能腾飞：自我成长和资本运作。虽然早期企业也有国企上市，但它们并没有真正认识到资本市场到底会给企业发展带来什么。

直到2004-2005年，民营企业兴起，非常积极地拥抱资本化，需要一个清晰的发展规划给到投资人，所以咨询公司和投资银行经常合作帮助企业上市。因此，我们可以看到，咨询行业的发展越来越市场化：从外企到国资、民营，从单纯业务咨询到金融领域的资本化，逐步发展到现在。

这几年，中国数字经济兴起后，市场发生了颠覆性的变化。尤其像阿里、腾讯这类消费数字领军企业的崛起，对行业的冲击是巨大的，也呈现了冰火两重天的情况。

一方面，消费经济版块热火朝天，新的业态层出不穷；另一方面，传统制造业面临越来越多的挑战，比如人工成本、房屋租金等等。而所以这些都对咨询业未来的发展提出了全新的挑战。

那么在过去这四十年发展的过程中，外企、国企、民企在中国市场的成长方式又有哪些不同呢？

我认为三种类型的企业各自有其优劣，而成长的关键是要找到自己的定位。

首先是外资企业。早期外资进入带来了巨大的催化作用，给中国市场带来新的技术、资金以及管理经验。但是，外资在中国也面临巨大的挑战，管理决策要上报总部导致决策线太长，无法敏捷应对市场的变化。

同时，学习了先进技术和管理的中国企业也给外资带来了直接的竞争，比如民营企业老总对外资的现代化管理都学得很快。这就要求外资在中国的发展要更敏捷、更落地、更积极地参与市场竞争。

当然，不能忽视的是外资在品牌、全球技术的支持、不断更新的管理理念方面还是有其竞争优势，对中国经济也有很大促进作用。

然后是国企。国企最大的优势是在自然垄断行业，即适合垄断而不是市场竞争的行业。挑战在于，有些大型的国企有一定的惯性，如果可以借助一些资源和垄断的力量，不少企业就不愿意做太多竞争性的事情。

我们过去帮助过不少国企做竞争的变革，感觉效果有限。比如我以前曾帮助一家国有投资公司做规划，它对电、煤等资源类的行业很有兴趣，我们建议它做创新类的产业，比如风险投资，他们就兴趣不大。

所以，企业要看到自己的优势在哪里。当然自然垄断行业也要以市场竞争的形式去推进，不然管理水平不能适应也无法提高，也会面临很大的挑战。

最后看民营企业。民营企业对中国经济发展的作用毋庸置疑，另外我认为民营企业发展目前到了最关键的时刻。

首先，第一代民营企业家要退休了，其子女接班的意愿是个未知数。而中国家族企业对空降兵使用效果普遍并不好，折戟沉沙的情况屡屡出现，这有其文化的特殊性。

其次，中国经济曾经每年有8%以上增长，那个时候企业只要拥有一定的管理能力就能实现高增长。但是现在整体增长率下降了，企业想要继续保持同等增长就要争抢市场份额，这就对企业管理和企业竞争力提出了更高要求。

同时，市场也在经历颠覆性变化，人工智能、大数据等变革冲击，所以民企既要维持增长又需面临变革。此外经济环境、贷款、政策、出口方面也都面临挑战，所以怎么做好转型是民营企业家目前面临巨大的挑战。

所以在我们看来，以前民营企业的决策主要来自老板自己，而随着市场复杂度的指数级增加和组织规模的膨胀，以前民企的决策模式已经很难满足市场的需求了，也缺失了原本的高效。所以在您看来民企应该如何来实现自我提升呢？

其实我认为外企、国企和民企三类企业都面临同样严峻的挑战。首先，未来市场需求将趋向定制化，企业所提供的服务要快又要好。平台化也是趋势，并且上下游生态体系都要同步变革，比如京东平台卖东西，一定需要供应商协作，才能实现在一天内送达。

长期以来中国制造业企业都是垂直结构，横向发展怎么打通也是个挑战。三类企业都面临该方面的挑战，对民营企业尤甚，企业需要重新梳理自己的发展战略，不能仅仅指望新的“风口”出现，因为很难再有以前那么好的市场机遇了。很多民营企业的老总已经意识到，需要通过真正的市场化来提升自己的竞争能力，因为这样才能够生存。

首先就是要有一个对自身战略的梳理。十几年前，我们做战略还是二维的——从这里到那里、从今天到明天、从100亿做到200亿，以及做什么产品又如何把它卖出去等。但是未来战略可能是三维的，因为卖的不仅是产品，还有服务和理念，比如卖车其实也是在卖出行体验。

那么对于企业家来讲怎么理解，怎么看待在新的市场需求下的战略，管理者必须要重新梳理组织架构、人才能力，评估组织能力能否实现业务发展目标。

如果稍微总结一下我觉得可以这么讲，在改革开放前期，整体市场增长趋势很强，企业只要敢做、有好的领导人，基本就会有好的发展。但是现在环境恶劣了，组织内力就要提上来。不过最近，由于宏观经济的变化，市场上也出现了很多民企“抱团”国企的现象，也引发了不少围绕国进民退的议论。您是如何看待这个现象的？这是到底一个短期的行为，还是中长期的变化？

结合过去10年资本市场的经验来看，我认为有以下几个原因。从市场来看，民营企业发展过程中遇到了一定的瓶颈、困惑，比如民企过度负债后还钱出现困难，而国企有资金资源，信贷方面有更好的渠道，合作是一个自然而然的选择。

另一方面是资源，国企在市场渠道等资源方面有优势，民企愿意与之合作来获取优势。但这也并不意味着两者必然走到一起，主要还是一个市场化的过程。国企吸收民营资本进来，民营资本肯定也有意向，但是需要搞清楚治理结构、决策结构怎么样，因为最终还是要采取市场化的运作方式。

对这种“抱团”现象我们不惊讶，因为这是个趋势。同时，股权多元化也必定是未来发展的方向，比如全球500强的企业没有控股公司，都是公众公司。所以，这也是好事，中国企业治理结构也将会越来越完善。

“危”与“机”并存的数字化转型

从上面我们谈到的这些形势的变化来看，感觉这四十年走过来，似乎应该到了中国企业重新思考自身战略的时候了。

确实是这样，其实坦率说过去的10年，20年和30年企业也是在不断演进的，是一种渐进式的轨迹，以往的有些变化我们也并不会感到是突如其来，但是事实上这次的变革是非常浩大的，且极具颠覆性的，也是中国企业没法躲掉的。因为你不去做，总有别人会去做的，这是因为：

第一，技术的实施是颠覆性的。如果我们没有不断推新，优势就没有了。某种程度上说数字化变革也是个好事，可以把鱼目混珠、能力孱弱的企业淘汰掉。

第二，这个过程是真正的系统工程。不是单靠IT系统的更新，更是整个组织的思维、管理流程、跟上下游协作体系的变革，所以这肯定是个CEO级别“一把手”工程，不是CIO自己的任务，而是CEO自己下决心从自己做起的一件事情。

第三，我们认为中国在前端数字化方面（比如营销），确实发展比较好，前端应用和用户体验做的也都不错，但是后端智能方面发展相对较弱。

相比起来，德国在大制造业的智能方面非常厉害，从国家到企业，在工业4.0上花了很大功夫。当然他们也没有我们在移动支付等领域领先，因为他们有信息保护、隐私方面的担心，各国情况有所不同。

中国企业现在真正需要在智能化这块做提升，做好数字化变革、智能化转型。像过去只靠人工成本低或者其他资源优势，而不去提升自己的核心竞争力是肯定不行的。特别是在当前国际贸易承压的形势下，要把这种压力变成动力，更好更快的完成自己的数字化转型对于中国企业而言是至关重要的。

毫无疑问推动企业的数字化转型是企业未来提升竞争力的关键之一，那么在您看来现在中国企业推动数字化转型都面临着哪些问题呢？

我们现在谈的企业数字化转型战略，内涵是在市场快速颠覆的情境下，数字化战略超越了单纯做某个产品或服务，更多是要看到企业的整体变革。

我们常说的敏捷，定义到底是什么，其实远不仅仅是快的概念，敏捷是怎么更快的从客户需求，到后台开发、中台生产、前端营销和服务完成这一个完整的循环，而不是一两件事情做得快，必须是一以贯之的能力，端到端的速度提升才是真的敏捷，并且可持续。

我们经常听到很多企业老板说自己推动公司数字化的过程很辛苦，但是实际上如果企业组织本身的能力跟不上，这个过程必然会非常艰难，加之过程中的反复调整和试错就更会让企业本身备受煎熬。

很多企业也说，互联网和数字化我们也都搞了，但是看起来实际效果并不大，因为他们很多人的关注点在于自己如何去做。而事实上关键在于如何紧紧抓住客户的需求，抓住场景和痛点；然后再满足客户解决问题的特定需要，这样才能不断定义和寻找新的商业模式。

企业数字化转型也要真正能够变成回报，很多企业做数字化之所以没效果，有的因为只是小打小闹做了一下表面工作，有的虽然投入很大但是却忘了做这件事的根本，出现了舍本逐末的现象。

同时要想真正实现数字化，生态圈也很重要。上下游合作伙伴也要同步跟进，否则只有自己在前面跑，合作伙伴无法跟进，服务的品质也是不可能持续的。

当然作为一家世界五百强企业，我相信埃森哲也和大部分企业一样，正在拥抱数字化创新与驱动转型。如果以自身的转型为例，埃森哲有什么样的宝贵经验与成功实践能够分享？

管理咨询走在管理的前沿，自己首先要创新，很多客户对埃森哲的转型特别感兴趣。我们也是脱胎于会计师事务所的咨询公司，然后开始做战略、运营，后来做技术，七八年前开始做数字化转型。面对巨大的变革，公司决定一定要投入进去，因为这是未来的趋势。我们对自己的定位是企业数字化转型的伙伴，而不再像以前那样是企业的老师，我们要跟客户一起配合来完成转型。所以，我们在几个方面要给咨询业务赋能。

首先，建立更深刻的市场洞察。我们内部称之为“Future Project”，寓意就埃森哲的研究团队需要看到未来。比如，我们的研究团队这次也来到了世界经济论坛，他们需要和各领域专家探讨，理解世界科技的发展对市场的影响，以及未来的市场在哪里等等。

第二，技术赋能。未来都是定制化、客户导向，所以我们建立了一套全球创新架构——包括创新中心、研发中心、流动工作室，它们不仅仅是展示中心，更是互动中心，客户有什么想法、想探索什么，这些中心里有各种工具，我们都能够和他们一起将这些构思和实现出来。

第三，借力投资。财务动机倒是其次，重点是渗透到技术创新的第一线，作为投资人和合作的技术公司与企业展开互动，同呼吸共命运。比如，我们在深圳投资了码隆科技，通过他们可以进入到中国人工智能领域，与一线的专家以及实践者合作；他们做的产品可以运用到我们广泛的客户群，包括我们全球的创新中心，客户从中国一下扩大到全世界，对他们的市场开发、数据采集形成很大帮助。所以，这种互动形成了我们的生态，提高了埃森哲的咨询能力，对全球技术发展也发挥推动了重要作用。

总之，我们现在的方式就是希望能够与客户共同来打造结果，现在的世界是共享的、开放的也是互动的，不再是以前的那种封闭的、排他式的合作方式了，所以我们只有以一个更开放的心态才能打造出一个全新的世界出来。

“变”与“不变”的中国咨询行业

这么来说，咨询公司加强调研，加强投资，整体来说是从后台往前台走，更加贴近市场，更加注重落地的过程。但是就着刚才您所说的，作为一个咨询公司，如果客户过来找我们提供帮助，而我们却没法给客户提供一个明确的答案，只能一起去探索和发现，客户可能还是会有些难以接受。

相信很多客户的反应是仍然还是需要一个明确的答案和结果，而客户寻找专业机构肯定不是为了共同承担风险，而是要解决自己存在的问题。

当然现在已经有越来越多的客户理解了与咨询公司共同探索解决问题的过程，但这种转变应该是非常复杂的过程。

您作为中国咨询行业的开拓者和亲历者之一，在您看来中国企业这么多年来对咨询行业的认知有了哪些变化，这些变化又经历了哪些阶段？

以前，相当部分的客户都希望从咨询公司这儿直接得到一个答案，但现在客户也开始明白，顾问能提供一些经验，但未必就能给出完美的答案，因为未来市场发展情况太不一样。

我们与其强调提供答案给客户，不如告诉客户我们不是不能提供标准答案，而是在未来的市场情境下，我们要跟客户一起去找出方案。因为未来的市场是个性化、体验化的，必须要结合企业的实际情况来考虑，所以解决方案必须要跟随这些变化的趋势。

这就要求咨询公司有非常优秀的人，而且要各有所长，覆盖不同行业和方向，比如懂战略、运营、技术等等，需要全方位的能力。

我们不是不能提供解决方案，要想提供真正落地的方案，不光是从前端做假设分析，更重要的是数字资产上的一系列落地能力，包括运用网络合作伙伴共同提供支持，业务才能落地，成为个性化、可持续发展的企业。

一直以来我认为在中国市场做咨询业务的成功要具备三要素：

第一，作为咨询公司，要把全世界最先进的管理理念和客户的实际情况相结合，这个是不灭的真理。结合的好，成功性就会很高，否则就出现“洋咨询”水土不服的困境。

第二，咨询团队和客户团队必须要紧密配合。如果咨询公司离开以后客户都不知道怎么执行，那肯定不行，最重要是客户知道你的分析、数据是怎么来的。典型不成功的项目就是一批专家做完了以后就走了，企业没有融会贯通，无法落地。

第三，中国市场发展的速度非常快。相比起来美国市场的法律环境更为成熟和市场本身也趋于饱和，所以企业制订战略的效果可以持续5年甚至更长，而中国市场竞争和法律法规都在变，一个战略能延续两年有效就非常不错了。

所以，我们的咨询项目不能只看现在，还必须要着眼未来，要看到未来三年市场的情况会演变成什么样子，才能提供更好的解决方案。

目前来看这三条原则还是有效的，而且重要性还在不断增大。以前我们对客户很敬畏，也存在一些距离感，方案比较静态，我们的角色也更像老师。

而现在我们把客户当作伙伴。真正在一起协作，也需要将各种日新月异的东西都融合进来，除了原来项目组的几个顾问之外，后面还需要有很多数字/创新工具、风险投资等各类资产支撑。

如果我们对比一下，您觉得咨询行业正在中国上演哪些“显著”变化？而这些变化又呈现了何种特征？

第一点，我们提出现在应该“de-consulting”，即“去咨询化”。企业需要转变成为一个真正的学习型组织，推翻原有的观念，持续创新。

以生产为例，工厂从原来的人工流水线，后来开始做工作中心，自动生产、柔性生产线，贯穿其中的原理都是一样的，但是却发生了很多新变化。

第二点，对咨询公司来说，端到端的能力现在已经是一个核心要求。埃森哲打造全球创新架构是为了给客户带来观念的改变，向传统的民营企业决策者展示什么是工业4.0，什么是Digital Twins，以及未来的商业运作方式，让这些能够看得到摸得着，促进对于新理念的接受。

当年德国学术界提出工业4.0的概念，政府联合100家制造业企业，讨论未来怎么前进，官产学共同学推进，推动第四次工业浪潮。

如果仅仅是提供战略蓝图已经意义不大了，这个世界在不断颠覆，我们认为企业应该进行“巧妙转型”——先制定数字化转型发展战略，同时积极寻找新的商业模式、利润增长点，并推动价值的获取和营销效率的提升，同步打造生态链条，积极进行全企业组织架构、文化的变革。

这是个不断演进的过程，最终才能形成敏捷性组织，这一切的基础是大数据，基于数据去了解客户需求。客观的说，咨询现在已经没有“一招鲜”的东西了，需要大量的数据，并运用数字化手段来分析客户的问题和偏见。

我们也看到埃森哲近期动作很大，无论是全球还是中国。这其中值得关注的是埃森哲收购了一些数字化媒体以及营销相关的公司，进军了广告行业。

而原来的一些广告传播集团比如WPP和Kantar等等也开始纷纷启动自己的咨询业务，那么在您看来这些行动背后的逻辑是什么？它又满足了市场怎样的需求呢？

看这个问题要回到一百年前，咨询公司的雏形是来自于哪里？从会计师事务所。因为最直观的需求就是，帮客户看财务数字、业务数据，找出公司的问题在哪，逐渐就演化成咨询服务。

今天，客户要做数字化转型、做新的品牌定位。以前看来，品牌定位只要有一个好的点子就可以了，而现在来看针对目标客户的行为做数据分析才是至关重要的，这就要求我们必须要跟广告公司、数据公司合作。

因为市场太个性化了，对市场的理解会引领公司战略，我们也观察到现在很多的战略是CMO（首席营销官）在负责，并开始引领战略的制定，这从根本上改变了以前企业战略的制定行为。

所以，协助企业做品牌分析已经并不仅仅是作为CMO服务，实际上是在为CEO服务，直接跟战略挂钩。因此，埃森哲收购了不少数字营销和创意公司，负责数字化体验设计、分析、实施，把这些专业整合在一起以后，可以为客户提供数字化的市场营销服务，贴近于客户未来的战略发展，服务于我们的现有咨询业务。

这么说下来我的感觉是在大的变革的背景下，无论是对外企、国企还是民企，战略更像是对内变革的蓝图，而品牌是对外的，这两方面是需要完美匹配的且结合紧密，对外我门要去改变消费者和供应商对我们的认识，对内我们也需要通过战略来梳理清楚利益相关者的诉求和方向。

的确是这样，最近我们对中国领军企业的调研显示：杰出的企业下游数字化做的好、上游生产制造的智能化也做的好，所以只做好单一方面是不足够的。

这个也是我个人见证中国经济发展的过程，在70年代、80年代中国过去的杰出企业家后来就消失了，原因在于他们只是把价值链的某一块改进了，比如采购、销售、营销、研发、服务和制造，那时候做到这点你就已经实现了差异化，超越了其他人。

但后来竞争越来越激烈，需要实现价值链全方位的提升，这样原来的这一代企业家的思维就有局限了，在长跑中也有落后了。

到了今天要再想获得竞争的胜利，就必须是一把手的工程，必须要全方位的提升，所以很多企业花了很多钱，做了几个点上的改进，看起来效果还行，但是从没有根本上改进企业的核心竞争力，没有将点、线、面结合起来，就不会根本性地解决问题。

我们的经验也是如此，中国企业学习国外先进管理理念都有些一知半解，没有真正花时间研究透澈，而是只截取短期有效果的措施，对于整个系统的关注是不够的，包括中国企业对咨询和战略的概念的认识都是这样。

这些都是重要的体会，对于我来说我职业生涯中间曾经离开了咨询行业十多年，所以也算是咨询服务的使用者，我从两个方面都有些切身的体会。

而我之所以回到咨询行业，也确实认为咨询行业还是未来有着巨大成长潜力的行业，当然咨询行业自己也要变革，也要做出彻底的改变，自己要走在数字化变革的前沿。

那么面对这些市场以及趋势变化，在您看来咨询公司存在哪些挑战，或者说需要在哪些方面做出调整，甚至是转变？而哪些方面是需要坚守的？

据我们了解，不少顾问对咨询行业的未来缺乏信心，外面也有很多看起来非常诱人的机会，所以当下人员流动性的挑战也很大，对于这点您怎么看？

这的确是个很关键的问题，现在咨询行业人员流动性的挑战是由于几个原因：之前咨询行业更像是象牙塔，从最优秀的商学院、顶尖学府招聘，收入、地位各方面很诱人，但现在很多大公司和互联网巨头都愿意出高薪请人才，分流掉了很多高端人才。而咨询公司就成了企业获取人才的主要来源，这点毋庸置疑。

但我认为咨询业对中国经济发展有两个使命：

第一、怎么更好地支持和协助中国企业提升竞争力，更好地发展。

第二、更重要的，咨询行业就应该是中国企业高管的摇篮，很多90年代的这批咨询顾问现在都是杰出企业的高管或者新兴企业的创始人。我们应该为此骄傲，应该很高兴，我并不认为咨询顾问离开公司是件坏事，因为他们每个人都在传播、运用在咨询公司学到的方法、理论，分析问题解决问题能力。

所以在我看来，中国经济发展和成功很大的一部分也要感谢和归功于咨询行业的这些大量的从业人员所做出了贡献。包括你们创办慎思行，也在帮助中国咨询行业和经济进行鼓与呼都是非常好的。实际上从中国咨询行业成立的第一天起，人才流动就是常态，我们肯定应该谨慎对待，但也不用紧张。

但是，你后面的一个问题是我关注的。现在有些人加入咨询行业认为自己学不到很多东西，或者咨询行业觉得也就这么回事儿，丧失了以前的那种对知识性、趣味性事物的追求和好奇心，而咨询工作要求每一个顾问需要不断地学习新东西，当你缺少好奇心和求知欲的时候，就注定不会在这个行业待太久。

我之所以能够回到咨询行业，就是因为：我到今天也还是对新知识和新领域有着强烈的好奇心，愿意去理解新的概念，愿意去学习。这个是作为咨询顾问职业最大的意义所在，如果没有求知欲、没有好奇心的人确是不适合咨询行业的。

所以一方面，作为咨询公司要不断地去营造学习、成长的环境，让我们的团队在一个学习的环境中，做不同的项目，为不同的企业服务，带给顾问成就感，让他们接触不同的科技、知识、方法、丰富资源为客户服务。

这些都会给顾问们提供足够的空间，让他们去学习，到了有一天他们觉得在新的平台上能够发挥更大作用的时候，他们就应该义无反顾的追求自己的理想。

另一方面，咨询公司在招聘上也要做出改进。我们应该选择那些真正有热情、有激情，真正热爱这个行业、有好奇心的年轻人。咨询行业并不适合每一个人，有的人就适合创业，有的是则适合坐办公室，但是每个人总会找到自己最适合的机会。

如果一个人只是以获得高收入为目标，我并不认为咨询公司能够或者说从来也未曾满足这样的要求。当然咨询公司是个很好的平台，它可以让你在很年轻的时候就能接触到很多新的知识、新的管理手段，接触很多新的行业，很多不同的职能比如营销、战略、运营等等。

如果你一直感兴趣，可以成为咨询企业合伙人，帮助客户成长；如果你愿意到企业去做管理层，也是很好的发展路径。最重要的是我们作为咨询公司应该要营造一个良好的环境氛围，让咨询顾问能够真正发挥自己的作用。

当然，我们也希望咨询顾问能够对自己的职业生涯更有规划，当然我们提供的薪酬待遇也必须要有竞争力，毕竟这是一个智力密集型的工作，需要更高水平的人才，这个也促使我们不断地思考、反省和寻找新的商业模式的目的，因为这样才能更好的激励咨询顾问的发展。

其实，现在中国GDP已经是美国的60%左右，但是中国咨询行业规模只是美国的10%不到，这里面有着相当大的不合理性，为什么欧美会用这么多咨询服务，而中国却不需要呢，可能的原因是现在的业务模式和市场环境使得我们还用不到那么多咨询服务？

但是以后不可能一直是这样。所以，我们认为未来咨询行业的潜力还是很大的，只是说它后来将以什么样的形式，怎么转变才能释放出来而已。

而现在很多时候年轻的顾问对咨询行业所传递的专业精神缺乏深刻的认知，再加之企业能力的快速提升和薪酬的对比，让他们才有了现在的想法。

所以我们也在考虑的一个问题就是，为什么早一些的人对咨询行业就有着很深厚的感情，而现在却会有这样那样的变化。

我们发现根本的原因是有些历史传承的东西正在被逐渐忽略掉，包括咨询行业是如何形成的，商业战略的概念又是如何产生的，以及为什么在中国这个市场没有能够创造那么大的价值。

我觉得我们有这个责任找到这些问题的答案，来推动中国咨询行业和战略领域的发展，这也是我们前段时间推出《战略简史》的根本动机，希望能够通过这些努力为达到这个目标做出一些贡献，也送给您一本作为纪念。

以上是我们所有的问题，感谢朱总的时间和分享，期待下次和您的交流！

编辑 |Yibin.P

文章来源 | 慎思行