沟通障碍是企业管理中常遇到的问题，有时管理者只需微调情境，就能大幅提升沟通效果。

在耐克越南分公司担任过总经理的阿曼达•塔克，曾在斯坦福大学商学院分享过她用小改变就解决沟通问题的经验。

刚到越南的塔克，常需要视察边远地区的工厂，出差回来就要处理堆积如山的文件，同时要在办公室持续倾听下属的汇报，连轴转的塔克不可谓不勤勉。但在9个月后的内部评价中，塔克却得了低分，她被评为“没有时间与员工谈话的高管”。员工认为塔克在交流时不尊重他们，因为她常常会一边盯着显示屏一边和他们说话。

塔克反思后发现，沟通的问题源于办公室环境。

下属走进办公室，会坐在塔克办公桌的对面。塔克面朝下属时，也正对着电脑屏幕和堆积的文件。因此塔克在听下属说话时，会不自觉地望向电脑屏幕，忍不住一边说话一边工作，以提高工作效率。认识到问题的塔克简单调整了办公室格局，她在下属坐的地方辟出了会客区，专门供长时间谈话使用。沟通情境调整后，塔克与员工的沟通问题迅速减少。公司再次调查时，塔克在沟通方面的评价大幅提升。

塔克的例子告诉我们，微微改变沟通情境，就能直接提升沟通效果。改变情境并非要重构环境，有时只需加入道具，让沟通视觉化，就能达到很好的沟通效果。

美国第二大零售商塔吉特（Target）在1992年只是一家区域性的小百货公司，到2017年已成长为市值630亿美元的大型百货集团。塔吉特的成长得益于多次关键业务的变革，但每次业务变革都面临不小的阻力。1992年的塔吉特正处转折期，董事长鲍伯•乌尔里克对企业未来有着清晰的愿景，他希望企业变革成为“高级折扣商店”，出售更多主导潮流的商品。彼时变革的阻力主要来自公司主管采购和生产的进货部。进货部习惯根据以往的销售数据挑选服装款式，他们认为灰色款的服装更受欢迎。但主管原创设计的潮流部，通过分析巴黎时尚信息后发现，彩色是未来欧美市场的趋势。他们认为，塔吉特要主导潮流，需要重视自主设计，设计出色彩多样的服饰。

潮流部无权干涉进货部门决策，因此只能努力说服，但效果不佳。潮流部分析发现，进货部重视数据，但当时支持彩色更有销售前景的数据并不多。因此潮流部决定另辟蹊径，改变说服策略——在展示最新数据的同时，加入不同的小道具，如五颜六色的M&M豆，不同颜色外壳的苹果iMac图片，世界各地的时尚精品店图片，让进货部感受色彩的冲击力，了解其他行业多彩商品的销售增长情况。这些小道具让沟通视觉化，最终进货部门认同了彩色服饰策略，开始广泛采购彩色服饰原料，并接纳潮流部门的设计，支持其在自有工厂生产。

不仅是同级部门的沟通与说服，管理者在向上说服领导层做较难的决策改变时，也可以简单设计沟通情境。通过引入道具，让沟通过程视觉化，减少领导做改变的阻力。

领导力专家约翰•科特曾在《变革之心》中提到这样一个故事。美国某大型制造企业的一个部门主管研究发现，公司未来5年至少可以节省10亿美元的采购费。为了让老板认识到采购环节的缺陷，该主管让实习生专门调查了公司旗下的所有工厂，了解工人手套的种类和来源。实习生调查发现，公司一共使用了来自不同供应商的424种手套，且采购价格也不相同。

在实习生的帮助下，该主管收集了424种手套的样品，并标上采购价格，送往公司会议室。他将样本集中摆放在会议桌，邀请各部门主管前来欣赏这场“手套展览”，并组织部门员工在各工厂巡展。这一系列活动，引起了公司和老板的震动，并开始整顿公司采购工作。该主管没有多余的沟通手段，只是借助道具和有冲击力的情境，提醒老板和员工公司存在的问题，成功引导老板主动变革，对公司采购制度进行了大改变。

斯坦福大学商学院组织行为学教授奇普•希思（Chip Heath）和杜克大学社会企业发展中心高级研究员丹•希思（Dan Heath）在《行为设计学：零成本改变》一书中认为，想让对方作出改变，需要重视情境的力量，通过在情境中设置小的改变，让对方不用花费什么成本就愿意参与变革。

希思的建议不仅可以运用在组织沟通中，还能运用在组织管理的其他方面，比如工作效率的提升。

很多重视员工个体生产力的企业，比如科技和传媒行业的企业，他们的员工——程序员、记者、编剧、广告文案都需要有自己不被打扰的创意空间和时间。但在办公室，他们的思考常常被各种汇报和协调工作打断，因而效率低下，常需要加班来完成工作。

希思建议，企业应该形成制度，为这些员工营造不被打扰的情境。希思在书中举了一家美国科技企业的例子，该企业在一个大型项目中加入了“安静时间”试验。项目组将每周二、四、五的上午定为“安静时间”，程序员可以像飞机驾驶员一样进入“静默驾驶舱”，专注于手头复杂的代码任务。试验发现，这样做不仅减少了加班时间，还提前完成了项目攻关。

组织工作效率的提升，需要员工改变原来的习惯。新习惯的养成需要长时间的投入，如何减少员工改变的阻力，是企业应该思考的问题。希思认为，减少改变的阻力，关键是将“大改变”拆解成“小改变”。他们建议，公司可以抓住关键时刻，设计“触发情境”来降低改变的摩擦，培养新习惯。

过去数十年，中国企业依靠广袤的自有市场快速发展，企业销售团队热衷开发新市场，很多尝了甜头的企业对维护现有客户的意愿一直不强。如今市场渐趋饱和，竞争日益激烈，企业开始注重维系现有客户。如何让主动维系客户成为员工每日的重要日程，不被遗忘又不被抗拒？

希思建议的“触发情景”可以达到这个目的——公司可以鼓励员工设立“咖啡/茶—电话”模式，员工在冲好咖啡或茶时，就马上拿起电话问候手头重要客户。离开严肃氛围的办公室，在休闲时刻与客户交谈，员工会更放松，主动与客户沟通的心理压力会减小，也不会耽误处理其他重要工作的时间。长此以往可以培养起维系客户的好习惯。

要实现长久改变，更有效的方式是鼓励员工在不同的情境中设计不同的“检查清单”。

波音747的飞行员在进入驾驶舱时，都会对照检查清单按规则操作飞机；医生在进入手术室前，都会严格按照消毒程序做准备。清单既可以帮助成熟的员工防止错误，也可以帮新员工和需要改变习惯的员工培养出好习惯。