创始合伙人之间的关系：如何让信任更长久以及如何及时修复？

在我看来，成功的创始成员关系具备5种特征。如遇问题，他们会使用3种手段修复关系。我还在文中提供了一个用来诊断联合创始人之间关系的小工具。

我做了一个免费的小工具，创业公司的创始人可以用这个小工具，搞清楚联合创始人、合伙人之间的关系处在何种状态。

成功的创始成员关系具备5种特征

进入正文之前，我需要提前声明：如果你是 VC（风险投资人），那么我的小工具帮不上忙。因为聪明的联合创始人都知道，他们需要看起来关系良好，那些在寻找投资阶段就展示出创始团队之间关系不合的人，也不可能拿到融资。即使在投资了某公司之后，VC也应该知道，联合创始人永远不会对你坦白他们之间的实际关系，除非到了势不两立之时。等风险投资人接到电话的时候再修复关系，为时已晚。

但如果你是公司创始人，就很有必要评估联合创始人之间关系的状态，以及你们继续在一起做事的可能性。我投资了50家创业公司，在19个公司的董事会里，这期间发现了联合创始人分裂的常见原因。尽管样本数据还不足以支撑严肃的统计结果，但我发现有5种因素决定了创始人能在一起多久。

如果你没有联合创始人，别觉得这件事就跟你没关系。你的投资人也想要知道团队里谁是关键成员，然后评估如果他们离开之后你的业务会受到多大的影响。所以，下面的内容虽然不是每一条都对你有用，但总有几条是跟你非常有关系的。

1，提前计划和商议

对预期感到不满，是导致联合创始人分手的常见原因。因此，减少这种风险的方式就是，从一开始就详细谈论所有重要事项：不管是你想如何工作，还是你想在公司呆多久；不管是你的工作将会是什么，还是你不想干什么事情。

不幸的是，如果你已经加入一家创业公司超过18个月时间，你意识到你和你的联合创始人在一些事情上有巨大分歧，导致你们的关系承担很大压力，这时候你就只能去重新开始新的创业项目了。如果你在早期阶段，那么就应该详细讨论所有事项，并把你的承诺写到纸上。

一份书面的联合创始人协议（网上有很多免费模板可以找到）可以帮助大家把分歧摆在桌面上。有趣的是，我发现，当两个创始人一起开始做一家公司，但是两者的股份不同的时候，就说明他们已经进行了诚实和详细的对话，讨论过谁应该做出什么贡献，并且最后就结果达成共识。

不平等的股份往往说明联合创始人已经进行了诚实的对话。

2，匹配的个人背景

通常，每天你跟联合创始人一起工作的时间，比你跟另一半在一起的时间更长，所以如果他们有什么个人习惯会让你发疯，那么你的关系就不太可能长久。但是，这里说的是个人的成长背景是否相似，而不是比如个人卫生或者音乐品味的不同。你们是否对事情有相似的热情，愿意付出同样程度的努力，以及是否有健康问题，有副业甚至是通勤时间更长。

我见到过一些尽管存在分歧，但依然取得成功的联合创始人，但是这就意味着创始人需要付出更多努力来克服差异。

3，就股权和责任的公平达成共识

除了个人背景之外，创始人在一起工作一段时间之后经常会遇到的基本问题是：利益分配公平吗？看起来每个创始人都花了同样的时间和精力，但是他们对公司的成功所贡献的比例是一样的吗？最让人困扰和感到孤独的情况，就是你在推车的时候，你的联合创始人轻松地坐在后座上，而且利益分配并没有公平地体现出来。

4，关系亲密度的现状

还有一个问题是，你们之间的关系有多亲密。这就是为什么风险投资人通常更喜欢大学室友，或者在前一家公司曾经共事很多年的联合创始人，而不是两周前刚刚在一个黑客马拉松（hackathon）上认识的人。

但是，不仅仅是过去的关系，还有创始人现在在一起工作是什么感觉。是否他们喜欢彼此，会一起喝咖啡和吃饭，或者有工作之外的社交活动。还是那句话，的确有很多成功的公司创始人并没有在工作关系之外的关系，周末也很少有交集，但是创始人之间的友谊越深厚，关系就会越长久。

5，创始人之间的透明度

正如在婚姻中，如果出了问题就讨论，你们就能在一起更长时间。你是否给对方直率的反馈是很重要的，你们是否能无顾忌地讨论业务的状态，你是否觉得自己身上的责任是公平的，以及你是否过去有冲突，但是已经成功解决了。

矛盾的地方在于，产品和计划的成功，常常掩盖掉人与人关系的失败。这很容易理解，因为大家手里的股票更值钱，就更愿意留下来。当业务出现问题，创始人之间紧张的关系就会显现出来。

这就是为什么，只有当公司运营遇到困难的时候，联合创始人之间紧张的关系才会被投资人看到，因为到了那个时候，通常至少有一个人已经决定离开，认为去做别的事情看起来是更好的选择。

3 种手段修复关系

如果你是一名创始人，想要确保你和其他联合创始人的关系保持良好，上述被我列出的因素，每一条都指向了具体可以采取的行动。但是，除了这些情况，还有三种通用方法，可以让联合创始人之间紧张的关系得到解决。

第一条是重新商议。

如果其中一个联合创始人已经开始新的副业，想要及时回家陪孩子吃晚餐，那么公司适度重新分配利益，就能减少其他人的不满，让每个人都开心。重新商议并不容易，因为需要双方都足够诚恳，而且要愿意以他人的视角来看问题。但是，这一条总是可以实现的。

第二条是个人变化。

Jill早上7点在工位上工作了，晚上过了0点还在加班，而Jack上午11点还在打着哈欠喝咖啡，没准备开始工作，这样肯定会出问题。再说一遍，坦承的对话也许会带来不同的结果：也许是 Jack为了继续做联合创始人，需要展示自己的工作决心；也许是Jill了解到Jack工作效率极高，她不应该只关注Jill的工作时间。

第三是退出。

在大部分创业公司，联合创始人退出被认为是灾难性的结果，但是如果能处理好就不会是灾难。许多强大的创始人，喜欢小的、友善的团队，所以一旦不了解他们招聘到的每个人都是谁，就会感到困惑。当公司增长超过了其中一个创始人的技能，诚实地进行讨论是更加高效的方式。通常，就已经生效的期权和尚未生效的期权达成合理的协议之后，要离开的创始人可以自由地进入他的下一个创业项目，带着其他团队成员的祝福，激励公司继续前行。

创始人退出未必带来灾难性后果。

有时，让第三方来缓和创始人之间的争论是很有帮助的。在我担任创业教练的时候，常常参与到创业公司CEO们的讨论中。（可惜，当你是风险投资人的时候，这种方式很少能起到帮助，原因我在前文说过，因为当创始人把事情告诉投资人的时候，已经太晚了。）

（作者Tim Jackson在伦敦运作一个种子基金，目前已经投资了50家公司，是19家公司的董事会成员。原文标题 Co-founder Relationships: What Makes Them Last Longer, and How to Fix Them，由郝晓茹翻译。）