愿景式领导被广泛视为战略变革的关键。因为愿景式领导不仅设置战略方向，还会阐明为什么要施行变革，鼓励员工接受改变。因此，理论与实践都认同愿景式领导是一种重要的领导能力。

然而我们的研究发现，如果中层领导者与高管层的战略愿景不一致，愿景式领导的正面作用就会消失，导致战略变革减慢乃至失败。

一想到愿景式领导者，我们首先就会想到CEO，比如乔布斯，还有沃尔特·迪士尼（Walt Disney）、奥普拉·温弗里（Oprah Winfrey）这种知名人士。但愿景式领导不只对于高管，对中层和级别较低的领导者也同样重要。要实现战略变革，这些领导者都起着重要的作用。他们鼓励自己团队、实现战略一致（对公司战略的一致理解与投入）的能力，是成功实施战略的核心要素。

这正是公司领导架构将愿景式领导列为管理者重要领导能力的原因。例如谷歌以数据驱动的氧气项目（Project Oxygen）将愿景式领导列为优秀中层领导者的八个特征之一。然而这种对愿景式领导的重视，建立在一个站不住脚的假设上：C级以下的管理者始终与公司战略一致。假如不是这样呢？

我们在西欧的两个服务机构（分别属于能源业和交通运输业）研究愿景式领导和战略一致性。

两家公司经历了相似的战略变革，都将实现整个组织的战略一致性作为重要目标。我们对136名管理者及其团队开展调查，评估愿景式领导（由团队成员打分）、团队战略一致性（通过计算团队成员各自对战略重点的排序一致性得出）和管理者与高管层的战略一致性（计算管理者与CEO各自对战略重点的排序一致性得出）。我们还采访了数位管理者及其员工，对调查研究中发现的关系做进一步了解。

研究成果表明，愿景式领导是一把双刃剑。中层管理者与高管层战略愿景一致，愿景式领导才会发挥传说中的效果：这部分管理者参与愿景式领导（方式是表达自己的未来愿景，描述自己希望自己的团队五年后实现的状态）的程度越高，团队成员就越了解战略，进而更好地投身于战略实施。

而如果管理者与公司战略不相符，愿景式领导的负面效果就会出现。这部分管理者越表达愿景，团队中的战略一致性与投入程度就越低。

从采访中得到的发现扩展了以上结论。愿景与公司不相符的管理者，让员工对公司战略的具体内容感到困惑和不确定，无法投入公司战略。一位处在这种情况中的员工说：“关于战略我们跟管理者聊过很多，但我不清楚公司战略是什么。我宁愿选择关注自己每天的具体工作，不去管什么‘战略’了。”

总之，愿景式领导在管理者与公司战略方向一致的前提下能够发挥积极作用，在管理者与公司方向不同时则会成为阻碍战略一致性的负面因素。

以上结论的重要意义在于，对许多公司的常规做法发出警告。很多公司对领导力培养投入很大，而这类培养几乎一直非常重视愿景式领导。

与此同时，公司对于管理者战略一致性的投入明显较少。管理者要负责让组织成员围绕战略行动，仿佛他们一获得管理职位就自动具备了与组织战略的一致性。然而对战略实施的研究表明，管理者由于各种原因（如过于关注自己部门的利益，看不到大局）与公司战略相悖。管理者的战略一致性并非理所当然的已知条件。

如何确保管理者与公司战略一致？

我们为公司提供相关服务的经验表明，首先要在中层管理者中建立战略一致性，然后再着手实施战略。这并不是一次单向的沟通，而是相互对话。员工要始终信服战略变革体现的价值观，才会真正主动负起责任。我们的研究表明，这种措施能够很好地保证公司通过培养管理者的愿景式领导能力获得益处，不必受其负面作用影响。

[本文作者纽弗·阿特斯（Nufer Yasin Ates）是比尔肯特大学工商管理学院助理教授，也与蒂尔堡大学蒂尔堡商学院合作；穆拉特·塔拉克哲（Murat Tarakci）是荷兰鹿特丹管理学院教授；雅尼娜·迫克（Jeanine P. Porck）是俄克拉荷马州大学斯皮尔斯商学院助理教授；达恩·范克尼彭贝格（Daan van Knippenberg）是德雷克塞尔大学勒博商学院Joseph F. Rocereto教席领导力系主任兼战略领导力研究所学术总监；帕特里克·格罗恩（Patrick Groenen）是鹿特丹伊拉斯姆斯大学统计学教授兼计量经济研究所负责人。]