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CXO们该做些什么,才能带企业走出困境

对于“快艇企业”而言,创新就是日常事,关键在于如何保持持续的活力;对于“舰队企业”和“小老树企业”而言,创新则意味着要突破原有的舒适区。

图片来源:视觉中国

在目前的经济调整期,各类企业普遍面临如何在新一轮竞争中突围的压力。

多元发展、体量较大的“舰队”组织由于自身规模大、管理体系复杂,往往面临提高应变力、创新力、敏锐度、国际化水平以及保障新旧业务协同等方面的压力。

而对于成立时间短,发展迅速的“快艇”组织,由于狩猎式发展、自身管理体系不成熟等问题,面临着诸如治理体系完善、战略更新、管理体系的成长与成熟、科学管理等方面的问题。

另外,一些在传统行业中成立时间较长,规模不大不小,增长相对停滞的“小老树”组织,则面临战略选择、激活组织、革新机制等方面的挑战。

不同企业的转型痛点

在经济调整的大背景下,面对突围的困境与挑战,我们基于近期的项目经验和研究成果,试图拨开CXO们应对行动的冰山一角。

—— CEO ——

1,CEO的关注点

怡安2018年最佳雇主调研结果显示,最佳雇主的CEO认为影响组织成功的关键业务挑战为:产品/服务创新、组织效率和有效性以及人员问题。其中,产品/服务创新从2017年的第三位提升至第一位,在面临转型时,企业愈发重视创新能力,同时,也需要通过组织能力提升和人员管理优化来应对挑战。

怡安最佳雇主调研结果 - 数字化时代下CEO最关心的问题

2,CEO的应对行动

(1)行动一:引领创新

创新需要经过发现、孵化、加速和规模化四个过程,这意味着在过程中会有大量的失败出现,往往只有极少量的创新理念可以最终获得成功。对待创新应有“试错容错”的精神。我们看到越来越多的企业进行了“容忍失败”的内部文化改革,并在制度层面,通过建立内部创新容错机制来促进创新。

企业的全面创新管理体系,应以客户市场洞察和战略规划为指引,以创新文化、组织与流程、评审与决策、激励、协同、资金保障和创新能力为支撑,以产品/服务、商业模式和运营创新为支柱,通过实施有效的组合管理,促进公司创新和员工创新协同推进。

创新项目运行机制

以某国际领先的互联网公司为例,其在内部建立了打造创新项目的孵化器,在员工的创新计划得到审批之后,通过安全感(保持原有薪酬)、导师制(引荐企业家)及资金支持(提供专属资金)等机制,让员工可以抛开本职工作投入到创业计划中。

同时在对项目结果的认定上,对于成功的项目,支持员工成立独立公司,对于失败的项目,也重新接纳员工回归,不但让员工放弃了离职创业的举动,也为公司带来更多新的技术和创意,还减少了潜在的未来竞争者。

以某中国优秀企业为例,其在内部成立创新创业中心,从团队、赋能、催化和支持等四方面促成创新事宜。

在团队方面,鼓励员工成立内部创业团队,通过创业投资基金支持创新产品的产出甚至创新公司的组建;在赋能方面,组织创业训练营帮助团队进行商业模式、最小可行产品及融资方案等方面的培训;在促成方面,为促成创新成果,以创新大赛为平台,通过内部各创业团队的竞赛、交流,进一步提升组织内部的创业氛围;在支持方面,从导师、运营、人力、技术等方面构建良好的支持平台。

对于“快艇”而言,创新可能是日常在发生的事,其核心在于如何保持持续的活力,而对于“舰队”和“小老树”而言,创新则意味着需要突破原有的舒适区。迈向创新之路并非一朝一夕,从第一次创新变革工作坊开始,促成企业内部共同探讨潜在的创新方向以及行动计划,促进创新意识以及创新行为的萌芽,是一个可以快速开展的行动。

(2)行动二:提升组织有效性

面对经济调整期外部市场的不确定性以及从内部激活组织的要求,传统组织正在加速向敏捷组织转变,根据我们的观察,敏捷组织具有三大特征:

授权:通过授权,实现快速决策,快速响应

赋能:领导者不是发号施令者,而更像一位指挥家,通过指导让企业自主发展

激发:组织由官僚式的金字塔向扁平化转变,成员之间更平等,激发组织活力

在提升组织效能时,可用分层的眼光将组织的问题分为两类,一类是“舰队”、“小老树”要解决的做精做强“头部与腰部”的问题(组织顶层设计),另一类是各类企业都要解决的释放“手脚”活力的问题(项目层/团队层问题)。

对于“头部与腰部”的改善,CEO应重点关注“资本层”(集团总部)与“资产层”(各业务公司)的关系(方向、定位、授权与赋能)以及传统业务与新业务的关系(哺育与反哺)。

在组织的顶层设计中,不是简单的分工的明确,而应从澄清后的战略方向出发,从责(定位问题)、权(分工问题)、利(协同问题)三个层面系统考虑不同组织的完整承载。而这两对关系以及三个层面的设计,正是组织效率提升的关键所在。

以典型的多元化集团型企业为例(如大型综合地产集团),需考虑以下问题。

组织敏捷度的头部与腰部行动

对于“手脚”的改善,CEO应重点关注任务导向型的敏捷组织建设。以某消费品公司为例,其组织架构以产品小组为核心,内部共有数百个产品小组,所有公共资源与服务都围绕产品小组运行。决策权充分下放,产品小组全权负责产品的研发、销售和采购等。小团队的运行模式充分激发了组织活力,赋予组织更高的敏捷性。

以小组为核心的组织模式

(3)行动三:关注人员管理

“快艇”和“小老树”的突围对关键人才的依赖非常强,顶级关键人才的来去甚至会影响企业的命运,而对“舰队”来说,一整套有效的人才管理体系以及应对突围的人才政策则更能确保整个战役的胜利。

在经济调整期,我们看到很多企业中,CEO每年投入在人力资源管理中的时间越来越多。以某领先互联网企业为例,其CEO每年投入在招聘、绩效、培训发展等人才管理动作上的时间超过110天。

在数字化时代,人才管理一方面需要感性的领导艺术,另一方面应依靠理性的数字技术应用,尤其是对“舰队”而言。以某领先外资企业为例,在销售人员离职率高、分布广、情况复杂的情况下,怡安协助客户充分利用公司数据,通过整合HR系统数据、会议数据、财务数据、市场数据、供应链数据、销售数据等,对员工离职率进行大数据分析,从而前瞻性地进行员工离职率预测,为关键人才保留与人员更替准备提供基础。

(4)行动四:为变革行动塑造文化

不管是“舰队”的创新、“快艇”的规范,还是“小老树”的转型,CEO都需要为一系列的变革行动塑造文化。根据怡安的研究,高绩效组织实现了关键文化属性与公司基本战略的高度契合,动态塑造与公司战略优先级匹配的文化氛围。

文化属性随公司的基本战略变化而变化

根据怡安的研究,企业文化的塑造应从企业的理念、决策方式以及行为与人际关系三个角度出发,通过“诊断-萃取-落地”的完整管理循环实现文化的重塑。

以某领先消费品公司为例,其首先通过高管、员工访谈以及市场对标研究,对企业内部文化理想与文化现状情况进行诊断;在诊断结果的基础上,通过文化澄清研讨会,萃取文化焦点,进行文化重塑;最后,往往也是很多企业容易忽略的一环,通过将企业文化整合进入绩效、薪酬激励、领导力发展等管理体系实现文化落地,完成文化塑造的最后一公里。

为变革行动塑造文化:“企业文化=我们的工作方式”

文化的重塑是确保企业围绕初心不断演进的过程,需要管理层与员工持续投入。某领先互联网企业CEO及核心管理团队,每年投入在对愿景、使命和价值观的探讨上的时间超过20天,并将对文化行为的要求作为重要的员工考核维度,塑造出其鲜明的文化特征。

—— CHRO ——

1,CHRO的角色

根据怡安的研究,至少80%推动收入自然增长(新市场、新客户、新产品等)的变革来自于人力资本、组织效能以及薪酬与激励方面,CHRO的作用举足轻重。

我们发现,如果把促进自然增长的要素层层分解为具体的措施,绝大部分措施的落实与CHRO的职责密不可分。如果把人才管理比作电影制作的话,CEO承担的是投资人的角色,而优秀的CHRO就如优秀的电影“导演”,需要谋篇布局,考虑人才管理的剧本和角色。

自然收入增长通常由人才、全面薪酬和组织效能驱动

处于不同组织环境的CHRO在组织中也有不同的角色定位,典型的角色包括三类:

创立者:加入企业的时间较短,其关键任务是通过2到4个带来最大效果的人力资源举措建立内部信任

管理者:已经获得了内部信任,其关键任务是通过多种资源的协调来推动跨部门合作并取得明确成果,以证明HR部门的高效运作

转变者:作为公司高管,参与组织战略计划的制定,与CEO一起推动变革计划并引领转型

2,CHRO的应对行动

(1)行动一:重新开展数字化时代的战略性人力资源规划

过去的人力资源规划,大家花了更多的时间去进行人员需求的讨论,而对能否达成规划行动的内外部环境的探讨则缺乏有力的支撑,从而降低了决策的有效性。在数字化时代,利用数据为战略性人力资源规划提供依据至关重要。

以“舰队”进入“国际海域”为例,CHRO可通过数据有效地分析各类候选人的潜在来源、求职动机、文化背景等信息,以提升决策效率及准确性,确保提供与之匹配的资源。怡安全球敬业度调研结果显示,不同国家的员工在敬业驱动因素上是存在差异的。

同时,在吸引优秀人才方面,众多高科技企业为了保障自身战略能够顺利执行,不局限于内部既定的薪酬框架,大量采用市场定价的方式吸引人才,提供高薪酬、高股权激励、高福利等。

不同国家员工敬业度调研关注维度TOP5

(2)行动二:重新制定薪酬激励策略

在经济调整期,较多企业高层视薪酬激励策略的调整为突围的强心剂。在制定薪酬激励策略时,CHRO需以企业文化为导向,同时确保薪酬激励策略与企业发展战略链接,并在此基础上考虑薪酬激励资源的一次分配和多次分配的问题。

对“舰队”和“小老树”而言,系统的顶层薪酬激励策略设计尤为重要。以典型的多元化集团型企业为例(如大型综合地产集团),在一次分配时,需考虑业务组合、商业模式、发展目标、发展阶段等战略要求,以及组织定位与价值链分工等组织要求,在多次分配时,需重点考虑人员的岗位价值、能力、业绩表现等,实现薪酬激励策略与战略、组织和人才的全方位链接。

薪酬激励策略的制定

(3)行动三:重新制定学习发展策略

在经济调整期,组织中的学习发展也面临着来自业务、组织以及发展对象更高要求的挑战。业务发展需求紧迫性强、复杂度高,不同组织衡量标准要求学习发展规划更加灵活和及时,发展对象也处于紧张忙碌和急于求解的状态。面临这些挑战,CHRO应从以下四个方面推动组织内部的人才发展策略升级:

设计价值驱动的发展计划:制定紧扣业务与管理主题且具体价值能被衡量的发展计划。这在各类企业都是CHRO要对CEO及学员重点回答的问题

打造有利的学习生态系统:打造融合理念机制、延伸学习场景、引入同事反馈的学习生态系统。这既是促进意识与行为转变的的必要路径,也是将学习发展投入产出乘数放大的机会

成为变革推动原动力:提供贯穿变革全程、涵盖组织各主要层级以及学以致用的变革推动原动力。这对于“舰队”和“小老树”而言,尤为关键,学习发展平台,往往也是变革催化平台

强化自主性与责任:强化学员自发自主、共同参与的自主性及通过评估考核落实行为转变的责任感。对“快艇”而言,未必需要重量级的人才发展项目,激发自主性与责任,往往是最经济有效的方式

以怡安自己的人才发展项目“IMPACT”为例,基于公司全球化、协同性业务组合的特性,针对资深贡献者,以发展情商,支持事业发展和传递商业影响力为目标,怡安建立线上线下打通的全流程发展体系,从在线会议和线上课程自学到线下集中培训,过程中融入经理及同伴的沟通反馈。

同时,通过在内部沟通工具上传播每月挑战性任务成果的行动学习方式,打造学习生态。另外,还通过APP提供培训流程、后勤安排、活动动态分享等功能,提升移动时代的学习便利性。

怡安“IMPACT”人才发展项目内容及时间线

在学习发展策略的制定中,我们还观察到当下的职业发展路径也已经发生较大的变化,以往基于岗位设置,按通道向上发展的“爬梯子”模式已经不再适用。如今人才发展的路径更像“攀岩”一般,通过多触点的设置,为员工提供更多潜在路径,这也要求学习发展策略要适合更多不确定性要求。

(4)行动四:重新打造人力资源架构与团队

人力资源架构从早期单独的人事部门到三支柱的划分,再到整合的人才管理,实现了从控制到服务再到决策与管理的角色转变,如今人力资源架构向着业务驱动的方向发展,承担起规划未来的角色。

某全球领先科技公司对HR组织架构进行了调整,将招聘、人员战略和方案、学习发展、人员配置等整合为人才COE;某领先医疗公司近期将其人才获取、学习和人才管理三个部门,整合为“人才获取、流动和发展部”,该部门的新目标为衡量并促进内部流动,提高人才生产率。

CHRO需根据企业的发展阶段、人员规模、业务复杂度、人力资源管理水平等,对人力资源架构与团队进行动态调整。以“舰队”的HRSSC的运作模式为例,怡安曾帮助某全球领先中国企业进行HRSSC团队转型,包括对服务对象、渠道、服务内容、交付模式、组织运作、内部定价与交易、技术支持等多个要素的系统设计。

以HRBP团队打造为例,“舰队”和“小老树”可能会通过组织模式与人员架构的调整来打造团队,而对“快艇”来说,未必需要。基于怡安过往协助企业HRBP团队转型的经验,其核心是角色定位、自我认知、工作理念的转换。开展HRBP有效性诊断以及HRBP训练营为HRBP团队赋能,是一个可以快速开展的行动。

—— CMO ——

1,CMO的应对行动

(1)行动一:全面检视与优化销售有效性

在探讨销售队伍管理实践时,过去往往将几乎所有的注意力放在了销售队伍的激励上,而对销售团队管理的其他方面关注不足。在经济调整期,CMO需全面检视激励策略、销售队伍架构、员工敬业度以及销售人才管理等多个层面的问题,制定全面的销售有效性策略,以应对经济调整期销售激励资源的约束限制。

“舰队”和“小老树”会普遍面临对新业务的销售团队管理的深入了解、独立程度定位、与传统业务的协同分利关系设计等方面的挑战。而“快艇”则需考虑销售团队的灵活性,清晰化业绩要求与风险控制措施。

销售队伍管理实践有效性的全面检视

(2)行动二:优化销售组织模式

销售组织形式多样,比如按品牌、地区、产品划分或两两结合划分,不同的组织形式有不同的适用性,也有其需要克服的问题。对于品牌差异大且有不同销售渠道的,销售组织可按照品牌划分;对于产品形式及渠道相同的,可按照地区划分;对于产品专业化程度高的,可按照产品划分。

在优化销售组织模式时,CMO需要从战略支持、可测量、协调性、速度、管理等五个方面评估当前销售组织结构是否符合战略标准,考虑销售部门在不同层级组织的设置是否满足资源协同及客户响应速度的要求,同时确保适度的监督和控制。

对“舰队”和“小老树”而言,挖掘传统业务与创新业务的交叉销售潜力,实现倍增效益,往往是实现传统业务增量突围以及为创新业务早期孵化加持的重要机会领域。

(3)行动三:优化销售激励体系

对于销售人员的激励体系设计,CMO应当从激励原则设计开始,通过激励方案实施及回顾逐步优化。怡安与众多优秀企业合作,通过基于业务价值链环节的关键指标分析、从基本薪酬、激励工具、激励标的、激励曲线、支付频率、约束机制等维度进行考量,帮助CMO优化销售激励体系。销售激励模式因为行业不同而差异巨大,以下是常见的销售激励模式:

(4)行动四:识别与保留优秀销售人才

优秀销售人才的识别与保留是CMO在经济调整期的重要人力资本杠杆,既能确保抗击寒冬,又能迎接期许的春天。

怡安曾帮助某领先高科技公司通过“业务场景分析-画像描绘-工具开发运用”三个步骤优化销售人员的管理。

首先,基于实地的业务场景观察,从工作场景、工作重心和工作挑战出发,梳理对销售人员的要求;

其次,通过能力与业绩数据的分析对优秀销售人员的人才画像进行细化的描绘;

然后,定制化开发招聘与内部评价工具,通过赋能内化,转化为组织能力,并最终运用在招聘选拔与内部评价上。

后期的跟踪数据显示,以优化后的销售人才模型作为招聘/选拔人才的标准,有效提升了招聘有效率,助力公司实现了销售收入的显著提升。

[本文作者罗明(Raymond Luo)是怡安翰威特咨询总监,华南区地产及国企集团业务负责人。张晴(Teresa Zhang)是怡安翰威特咨询顾问。]

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来源:怡安翰威特

原标题:如何度过经济调整期?CXO的应对指南

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