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预测能力已失效,六大认知帮你战胜“不确定”

无论是宏观环境、竞争对手、行业趋势、或是顾客需求,都处在不确定中,预测已不能帮企业做判断,取而代之的是认知能力。

图片来源:Pixabay

文|陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长

今天,我们所有人遇到的挑战,很多是认知上的不足,我们原有的经验已经不够了。

比如,之前我们从未想过今天会有一个虚拟世界,这个虚拟世界甚至比真实的世界还更加真实;可能我们也从未想到,我们所关注的所有的价值,最大的一块是来源于未知的那一部分,我们称之为黑洞的部分;我们可能从来没有想到我们今天所有的生活方式和学习方式,跟以往完全不一样,我们不得不承认碎片化也许是我们生活当中不得不面对的一块,它是给我们带来更大附加价值的一个时间和空间。

这些所有的变化对于任何人,包括我这类从事管理教育和研究的人来讲,其实都是巨大的挑战。我也要调整我的认知,去理解所有传统的理论,尤其是重新理解管理理论在今天遇到的变化到底是什么。

2019年,有一个最大的变化,你不再用预测,你必须用认知。未来不是确定的,我们没有办法去做预测,最重要的是你的认知能力要改变。

以前我们最喜欢预测,把别人的认知做出预测来,变成我们可以借鉴的部分。今天无论是从宏观,到对手,到行业,到顾客,都在不确定当中。预测已经不能帮你,你必须得有能力去认知。

从2019年开始,我认为有六个关键认知,对于一个从事经营的人来讲,应该是非常重要的。

关键认知1:一切正转化为数据

当一切都转换为数据的时候,在价值上就有两个机会,一个机会就是可以做模式创新。

阿里让天下没有难做的生意,就是用了在线的技术平台,来帮助成千上万的人。

今天,想跟中国打交道的人,无论是哪个国家的,基本上都得先下载一个微信,然后他们发现沟通无障碍,甚至双方不用懂彼此的语言。微信用这样一个概念支撑了所有人在社交和交流中的模式,让我们发现不仅仅是天下的生意不难做,天下人的交往其实也不困难。

数据能帮你做的另一个事情是效率提升。

我在农业领域待了很长时间,农业之所以没有非常强劲的增长,我认为缺失了一个数据的平台。农业最高的损耗是端到端太长,从田间到餐桌链太长。如果它有非常好的数据平台,整合好了,让点到点、端到端行成高效率,把80%的比例降下来,我想农业的巨大空间就会释放出来。

数据赋能各个行业的时候,改变其效率就会有巨大的发展。

在一切转换为数据的时候,会得到以下几个非常重要的特征:

(1)数据就是洞察

数据的洞察使得整个商业的环节完全改变,我们称之为点到点、端到端的环节彻底改变。从点和端开始,数据可以帮我们更好理解人性,理解用户的需求。从渠道中间可以发现,数据可以帮我们做更重要的事情,让端到端的渠道变得更好,数据在驱动整个价值的传递。

当我们能够真正应用数据的时候,企业和企业之间不再是一个供应的关系,而是一个生态协同的关系,我们可以共享这个数据,让彼此产生更有效的价值。你可以看到用户需求的洞察,整个渠道过程的洞察,整个供应生态的洞察,你当然会带来更高的顾客价值的创造。

(2)数据即包容

数据可以包容到所有的差异性。数据的应用甚至可以重塑这个世界。

有这样一款数字产品,把十几种语言的文本通过数据转化为手语,使得全球3400万的聋哑儿童克服阅读障碍。

文本转化为数据的产品,背后的逻辑是数字技术的转化。你会发现这个世界变得更加包容,更加具有爱心,更加具有广泛性,我认为这就是重塑。

数据不再是冰冷的东西,或者不再是价值,真正的价值是让我们的生活变得更加有可能性,而且没有障碍。所以我们就会发现真正好的数据公司,其实就是在开动数字行动计划。

华为设计它的数字行动计划的时候,用了三个关键词,联接、应用和技能。过去十年,华为借助数据行动计划帮108个国家,3万多名学生提高了数字技能。

华为不仅是超过7000亿人民币销售额、率先进入千亿美元俱乐部的全球62家企业之一,它真的是在用联接和数字技术,用数字行动来改变这个世界。

关键认知2:联接比拥有更重要

当我第一次感受到在这个认知上的改变,我是一个最大的受益者。我也因此发现我原来不能做的事情,现在完全可以做了。

现在我做知识实验室的时候,很多课程我不需要在现场,通过联接,就可以让更多人参与课程,让更多人成为知识教练,让这个课程去服务更多的人。

动态、迭代和优化是一个根本的特征。任何一个人都是不够的,任何一家企业是不能存活的,你必须拥有集合智慧,你要有能力去开放联接。你没有能力去做开放联接,你是没有办法去做这件事情的。

共享真的是改变人类的生活和组织的运营模式,今天我们可能都看到共享单车的困境,但是我始终认为这是一个有价值的共享领域和产品。我们只是在它发展的过程当中,没有回归到它的共享价值,反而变成了一种共生的破坏。一旦它恢复到这个价值的时候,依然是我们生活当中短途出行最有效的方式。

我们今天看到的几乎所有价值的创新,如果能够真正充分应用这种共享概念,你就会发现非常多的企业有非常大的变化。联接比拥有更重要,根本原因,就是你可不可以去共享创新这个价值。

在整个共享价值创新当中,联接比拥有重要做得非常好的一家中国企业就是海尔。

海尔今天开放式的创新平台所产生的价值,我实际上是无法用一个普通的概念去评估它,我在研究它的时候,有一个小的案例给我的影响特别大。

海尔有一个叫做解决者开发创新平台。这个平台上的解决者并不是海尔的人,实际上是全世界40万愿意做创新、做技术、做开发的人。40万解决者在海尔创新平台上去研究接近1000个领域的创新问题,然后海尔再去解决如何选择做产品化的过程。这是海尔今天推出非常多新产品的非常重要的研发体系,而这个研发体系并不是它的。

海尔能做出一个完全开放性体系的时候,就具有了一个独特的增长方式,就是把用户体验和合作伙伴完全连接在一起。这就是联接比拥有更重要。

华为已经确定了自己的战略,就是联接。在它的判断当中,到2025年全球就会有1千亿的联接,55%在商业领域,45%在消费领域。

华为自己的战略当中,为什么用很大的力量推进自己进入了消费领域?因为如果这是一个共建全联接的世界,它必须有能力用技术提供这个价值。

这就是为什么你要在认知上调整,如果还是封闭你自己,认为你自己是更强大的,那么我认为在今天这样一个全联接时代当中,也许你就有挑战了。

关键认知3:可信与开放协同是关键

我一直很担心的就是数据安全,作为一家大数据的公司,我们有一个基本的价值逻辑就是必须保证安全、可信度和开放度,虽然技术解决安全的一个维度,但最重要的是价值观的维度。

华为说它不是互联网公司。它是这个时代中成长非常强劲的公司,原因是它设立了命运共同体。命运共同体的核心是有真正的信任和安全感,如果没有真正的信任和安全感,是不可能有真正的命运共同体的,这就是华为的成功所在。

小米强劲的增长是来源于跟开发者之间建立一种开放、可信的可协同的关系。腾讯也把自己的战略定位在“连接器”。

关键认知4:从竞争逻辑转向共生逻辑

我和廖建文老师在2017年开始不断做一个研究,就是数字化时代的战略调整到底是什么?

我们研究得到的结论是,我们在战略上必须从竞争逻辑转向共生逻辑。为什么从竞争逻辑转向共生逻辑?原因就在于我们今天其实没有办法用输赢来判断,因为满足需求的空间已经不足以帮助企业成长。今天企业的成长最重要的是什么?其实是创造需求。当你创造需求,你就必须回到顾客价值,我们会得到不是一个输赢的概念,是一个我们称之为生长空间的概念,而这个生长空间一定要有共生的逻辑。

因此在战略制定中,你一定要从竞争逻辑转向共生逻辑,这个共生逻辑就是把所有的人放在一个生态系统当中,彼此滋养,去推动它。

我们在战略当中有三个最重要的问题,你想做什么?你能做什么?你可做什么?所有做战略的人,通俗的意义来讲都是回答这三个问题。

传统的竞争逻辑就会告诉你想做什么是你的初心和梦想,能做什么看你有什么资源和能力,可做什么就是看你进入哪个领域,它的边界条件是什么。

但是数字时代,我们发现这个全变了。如果我们用共生逻辑就会发现,你想做什么,你只需要重新定义就好。你能做什么,那就看你可以跟谁去连接,你没有资源也没有关系。你可做什么,根本不会受行业边界的影响,你跨界就可以了。

关键认知5:顾客主义,关键是顾客创造价值

数字时代,顾客是唯一解开战略谜题的钥匙。为什么是唯一的?原因就在于:只有顾客是确定的,其他都是不确定的;技术可以让你更加容易贴近顾客;只有顾客的逻辑是真正可靠的逻辑,别的逻辑都不可靠,因为没人买单,只有顾客是真正给你买单的那个人。

今天非常多的独角兽企业,很在意融了多少轮的资,很在意资本对它的推动。融资和投资者给你的钱,不是真正可靠的逻辑,这是有代价必须付出的。真正推动你的、能够让你一直成长下去的逻辑,就是顾客的逻辑。所以这是你唯一可以解开战略谜题的钥匙。

因为这样,我们需要你沿着两个维度去展开,一个是顾客需求的部分,你怎么洞见和远见;一个就是你对数字技术的发展,你是激进的技术,还是渐进的技术。

我们研究出来了,也发表出来了,我们今天在顾客主义的战略模型,其实有四种选择:在原有顾客需求当中找到新需求,叫做洞见,用渐进的技术,不是一个非常突破的技术,你就是一个推进者;如果你在原有的需求找到新需求,用激进的技术,我们叫做颠覆者;在未来的需求里面找到顾客的需求,叫做远见,用激进技术做的,称之为引领者;用渐进技术的是革新者。

那么怎么能决定用哪一种?我给大家一个建议,你不妨问自己四个问题,你对顾客现有需求能不能发现新的洞见?你对顾客未来的需求,能不能有远见?能不能理解渐进技术和激进技术的挑战是什么?如果这四个问题你可以回答,其实你就知道你在四个战略当中,是颠覆者、革新者、引领者、还是推进者。

那么核心是什么?核心是回归顾客价值。

处于绝对领先技术的诺基亚,为什么成了百分之百的败者?乔布斯创新与公司研发投入的多少没有必然关系,最重要的是真的能回归顾客的价值。很多中小企业没有办法创新,是因为没有那么多的钱,都非常羡慕华为对于研发的巨量的投入,但是你仍然有机会,这个机会就是你愿不愿意回归顾客的价值。

关键认知6:长期主义,在不确定性中确定

这是一个完全不确定的世界,我们怎么能够确定?这需要你有一个长期主义的认知。

中国的高铁开始做核心技术战略的时候,它知道自己是一个技术跟随者,但是它有一个长期主义的追求,就是我必须要有一个真正属于我的技术。

在2014年之前,就是怎么样不断回归,去专注于做真正发展的安排,之后是怎么跟随和推进的战略,再然后是从核心部件和核心技术一点一点来推,2015年的时候我们才开始真正有自己的主机核心产品。

从2004年到今天这是一个多么长的时间安排,没有这样一个长期战略主义的追求,今天在全国大地不太可能有中国的高铁这样一个真正强的力量。

所有长期主义都是要从人的本性出发,都是回归人性的。这也是我反复强调的,对于做数据领域的同事和企业,安全一定是最重要的人性需求,隐私一定是基本的运行规则,无论你从哪一个角度,这都是你必须守的一个价值底线,这个底线可以一直让你活着。

一家企业倒了,不是技术本身,不是用户本身,一定是你违背了人性最基本的需求原则,这就是我们一定要做的根本性的部分。

华为在1990年代创建的实验室叫2012,我们做2G、3G的时候,它就开始布局5G,我们看到所有这些布局,其实是一步一步地推,当它一步一步推到今天的时候,我们就会看到今天的华为所拥有的价值是什么,我相信这都是长期主义所能得到的结论。

(本文为作者陈春花在2019中国数据价值创新大会上的演讲内容,界面新闻摘选编辑了其中的一部分,更多内容请阅读原文。)

 

来源:春暖花开

原标题:陈春花:你需要理解的六个关键认知

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