企业的基业长青有赖于每位员工通过积极建言向组织贡献智慧，助力组织发展，而现实中员工能直言不讳建言的情况并不多见，三缄其口的沉默则是职场常态。员工在日常工作中因何沉默？究竟用什么策略才能打破沉默，使员工勇于建言？

建言是员工应对不满的最积极结果

在中国组织情境下，受中庸思想、高权力距离文化以及关系导向等诸多因素的影响，员工沉默不语在组织中有蔓延趋势。

研究显示，组织中的沉默有多种形式，“非礼勿言”的礼节性沉默、“心照不宣”的合谋式沉默、“人微言轻”的无奈式沉默、“顾左右而言他”的计策式沉默以及“当面不说背后说”的选择性沉默，很多员工明知建议是正确的，仍三缄其口、视而不见。

实质上，员工这种“波澜不惊”是企业走向衰落的前兆，在良性的企业文化中，员工在工作中遇到不满后说出来，才是最积极的结果。

如图所示，员工在工作中应对不满的方式可以划分成四类，按照对组织的结果是建设性的还是破坏性的，员工行为背后是积极寻求解决之道还是消极怠工两个维度划分。当员工发现工作中的问题后能积极建言是最佳结果。在管理实践中，管理者不但不应该畏惧员工的建言，还要积极设计制度化的措施鼓励员工建言。

缺乏安全感，是员工沉默的主因

关于员工建言的讨论和分析得到了学者和管理实践者的关注，员工建言并非是组织发展的“加分项”，而是组织效能提升的“必修课”。研究发现，员工建言是由组织氛围、领导行为和个体特征等多重因素促成，是在复杂条件下的耦合结果，并且逐渐分化成促进性和抑制性建言等多维度的模式。

组织架构、组织文化、组织支持、组织公平以及家长式领导、伦理型领导、真实型领导、谦卑型领导、威权型领导等多种领导类型都会对员工建言产生不同的影响，这样的研究结论让实践者左右为难，不知道究竟应如何做才能激励员工建言。

但从各种外因对员工建言的影响机制来看，心理安全感的缺失是其中的关键链条。

当员工在工作中有了想法后，会做多方面的评估，尤其会对组织制度、领导偏好和同事关系三个方面仔细考量，“我将这些意见说出来是否会有奖励？”“这些问题真的能被解决吗？”“如果我说了，会不会和领导的意见相左，领导会不会因此给我穿‘小鞋’呢？”“我这样积极是否会让同事认为我爱表现，觉得我是另有企图，从而孤立我呢？”

只有上述种种在员工心理安全感的评估道路上都亮起绿灯，员工才会主动建言，只要其中一环没有通过评估，员工就会选择沉默。由此可见，增强员工的心理安全感才是打破沉默的有效利器。

多措并举，打开员工建言的通道

在认知层面要将“内在唤醒”作为日常管理的有效手段。百年管理思想的发展无不在强调“以人为本”的管理，而实质上各种制度导向却是以“理智（效率）”为追寻的物本管理，管理策略伴随着利益管理手段从“人治”向“法治”（制度）迈进中逐渐实现了“理性的扩张”。

而“理性的扩张”和矫枉过正导致了企业失去很多只有在“感性的蔓延”中才能带来的“温度”。因此，对包括员工建言在内的管理活动应强调“内在唤醒”而非“外在约束”。只有员工“由内而外”地将组织目标和个体追求相链接，才会主动进行高质量的建言。

从组织制度层面要从“软文化”和“硬措施”两处变革。在组织文化建设中着力建设鼓励建言的企业文化，防止“一言堂”和“因言获罪”的情形出现，鼓励员工进行“对事不对人”的意见表达。

在制度措施方面：

第一，要倡导建立公司的内部建议邮箱。在意见反馈过程中按照分管领导指定接收处理，是匿名还是实名要结合公司的具体情形灵活规定。既要防止该制度沦为形式，也要杜绝其演化为告密工具。

第二，要充分重视员工满意度调查的作用。在深入挖掘员工满意度及背后缘由的基础上，设置更多的开放性题目用于收集员工建言。

第三，设立合理化建议奖。鼓励员工以个体或群体为单位，针对企业经营管理问题提出建议和改进方案，甚至可以将改进的内容以员工偏好来命名。把历年积累的合理化建议和问题改进情况集结成册，作为公司内部培训及宣传资料。

第四，注重采用非正式沟通的方式为员工打开建言通道，各层级领导要善于利用“咖啡对话”等模式与员工沟通，更多地听取员工建言，并且做好心态和领导艺术的调整，充分认知到建言是员工积极应对企业工作的建设性结果，通过各种渠道和手段予以充分支持和鼓励。

最后，尤为关键的是对员工建言后的反馈。只有员工切实看到自己的建言转化为企业日后的实践，才能激发其在未来工作中继续提出合理化建议，形成良性循环和示范效应。

（本文作者之一仇勇来自北京工商大学商学院。）