文｜王赛 科特勒咨询集团合伙人

在2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界最热的词语，即为“增长”。“增长”一词成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点，成为CEO议事日程上的第一主题。

为什么“增长”的概念，在今天企业界会尤为凸显？

首先是外部经济的降速，使得企业增长成为关注焦点，新常态让每个企业都开始关注其内生增长的能力；而另一个重要的因素在于，原有回应“增长”的商业思想，比如“战略”和“营销”，这两个词语在如今不确定的时代，都碰到了前所未有的挑战。

在黑天鹅满天飞的时代，战略规划几乎沦为“战略鬼话”，“拆不开、落不下，难以应付变局”；营销在实践中亦沦为流量拓客与媒体传播，“上不去、拉不开”，越来越被看作是“职能部门、费用中心”，而不是“投资中心、引擎中心”。

在这种语境下，“增长”变成识别好战略、坏战略，好营销、坏营销的一根金线，而对企业增长架构的设计成为战略和营销问题的靶心。

但是尴尬之处在于，今天这个满街谈“增长”的时代，什么是真正的增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长，这些问题的答案变得弥足珍贵。

问题是药方最好的催化剂。

从理论到实践，我想概括性地为大家提供一套企业增长思考方式和路径工具，去解决究竟什么是增长，什么是好增长，什么是坏增长。

正如兵法讲“先胜后战”，谋全局方可谋一域，于是我想回答关于顶层的增长设计，这一局棋应该怎么布，布得“可进可退”，并“直达天局”。

首先回答什么是增长。

我认为，一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利、运营增长红利。我给出一个增长构成公式，我把这个增长公式列为：

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

这个公式可以帮助企业设计自身的增长环节布局。

比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官。

因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度；而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式后面的两个要素：模式与运营。即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。

不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业，是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局？

除了回答“什么是真正的增长”，更重要的是回答“什么是好的增长”：告诉公司的决策层，如何布局与进退。我把企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，它们分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。

“增长五线”第一线：撤退线

在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。

“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。

如果我们去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润、价值做到一定规模后，就卖给大公司，比如《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元卖出；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；What's App 以190亿美元天价卖给脸书，他们都算是成功的撤退者。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

换句话讲，内部对公司的价值判断假如是10个亿，外部给到了15个亿，而内部高管也很明确到未来增长乏力，爆发期将走完，这个时候价差判断的不一致，则可能是最佳出售点。

在中国，2018年饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来这些都是很好的退出，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入进新的生态，原有的资源得到了二次激活，尤其是反观摩拜和OFO，由于撤退线的设计，两者的创始人结局完全不一样。

当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。

以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁，其在中国市场的营业收入每年不到2亿美元，过去简单的业务扩张反而形成利润黑洞，在这时候有一张思维底牌就是精简式增长。卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略。

将业务线进行“瘦身”，把自己精简成一条蛇，迅速而嗜血，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌，以及10个主要国家的市场之上。这张减法性增长，使得资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品全球发展中市场的营业收入从50亿美元升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50%。

正所谓“反者道之动”，反向思考增长，学会设计“撤退线”是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。

撤退线也是考虑公司在最坏的情景下怎么布局。

还有华为。2019年4月17日在ICT产业投资工作汇报会上，任正非讲话的标题就是《不懂战略退却的人，就不会战略进攻》。2019年5月14日，美国商务部宣布将华为及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”，17日，华为海思总裁何庭波在一封致员工信中称，多年前公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，海思“走上了科技史上最为悲壮的长征”，为公司的生存打造“备胎”。

如今，这些曾经打造的“备胎”，一夜之间全部转“正”。“备胎”计划，既是华为多年来研发创新的结晶，也是应付突发危机下的秘密武器，更是华为在面临撤退线上的布局。

“增长五线”第二线：成长底线

成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。

这条线上的业务创造不一定能给企业带来高额的利润，或者巨大的销售收入，但是这条线起码有一条极其重要的作用，那就是保护公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础的养分，也称“增长基线”。

我们看看一家有成长底线的公司长啥样。

亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，但是这叫结果。我们更应该关注其市场结构中的原因，而其中一条，就是亚马逊的成长底线的构建——Prime会员机制的设计。

亚马逊用Prime把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员达到1个亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。

什么是亚马逊的成长底线？

这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线。换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭99亿美金会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。

从实际效果看，数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊的未来根本不用担心。换句话说，亚马逊对未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨（这也才是业务有效扩张和多元化经营的根本区别）。

贝索斯曾经提到，亚马逊有三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazon Marketplace）、亚马逊云服务（Amazon Web Services，AWS）、亚马逊Prime会员（Amazon Prime）。从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的“支柱”，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池。

2018年，亚马逊股价累计上涨了30%；标准普尔500指数同期则下跌了6.7%。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率，高达90%。看清楚，这才是亚马逊全球最重要的成长底线。

之前很多人谈到亚马逊电商退出中国的原因，可是围绕“成长底线”的设计，才可看到亚马逊真正的困局。

在中国市场，Prime会员自2016年被引入，可是这一仗打下来与美国市场有着天壤之别，我追查了所有信息，没看到亚马逊中国披露过Prime数量，恐怕背后是少之又少，不好意思开口。

于是，没有“成长底线”的亚马逊中国，没有庞大Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期盈利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成为了一个资源黑洞。整个一盘棋局中找不到增长的破局点，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商退出中国的本质，因为从增长结构上，最重要的棋已经输掉。

用这种成长底线思路设计增长的又何止亚马逊？

仅2015年全年，星巴克就销售了50亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近25%，换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已经超过了12亿美金。这个留存的现金超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。

这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张，这两项策略设计就是星巴克构建的底线。 

增长设计中“成长底线”的形成和巩固尤其关键，你可以看看有多少公司缺乏这根底线，所以一扩展就死掉。

亚马逊和星巴克构建底线的方式，我将其称为“建立客户资产”，除了这一招，“成长底线”的构建还包括“控制战略咽喉”、“构建业务护城河”，它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

“增长五线”第三线：增长线

如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“功守道”。

增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是“增长地图”？我把它定义为——“从企业现有资源和能力出发，所能找到业务增长点的一切总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间相互的逻辑关系”。

当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时自由选择，切换到另一条路径。

2017年11月，我受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标”，“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如2017年销售额是500个亿，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿”。对方会心一笑。

这大概是中国绝大多数企业运营的现状。

但是，这样制订增长的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式，它的制订方法，与我们设置GDP增速的方式没有两样。

其实我们可以把企业的增长路径分为两种：结构化的增长和创新性的增长。结构化是可以分解、计算以支撑增长目标的；创新性的增长更多是一种“化学变化”，一旦成功，效应极大，但短期难以用数据计算。

这家公司结构化的增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。

“增长地图”能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的、全景式的。

开始设计这幅增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张后，就有竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身也来不及。

十年前京东从以3C电子产品为核心的网络商城，切换到全品类覆盖，就是一个很成功的增长线跨越选择，而反观当当网，由于当年对业务边界的扩张过于保守，近十年增长乏力。

我所看到的现实是——绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张“增长地图”，而“增长地图”一旦形成，相当于你手上的“增长点”不再握有一张牌，而拥有一副牌可以打，你的竞争对手将无法赶上你的布局节奏。

“增长五线”第四线：爆发线

没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线要的就是，在众多增长路径中可以让你业务短期内呈现指数级增长。爆发线的必要基因首在数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮，在今天不可能去想象这家公司可以爆发。

我曾经让助手列出近一百年创业公司市值过千亿美金的公司，惊讶地发现，1987年之后创立的公司，如果没有数字化作为基因，已经彻底开始与千亿市值绝缘。

比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿市值的企业，无一例外拥有数字化基因。

但是数字化基因只能作为“爆发线”设计的充分条件。“爆发线”能否有效跑出，更关键在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便；拼多多的风口势能在于把“社交”与“电商”融合。

从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了“电商”，一方雄踞在“社交”，拼多多找到了把这两个元素融合在一起的模式。 

增长性爆发中资本的加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现尤为明显。

所谓爆发，就是力量不要均衡分布，短周期集中打击要点，要一次性地烧到沸腾，按兵法来说这叫作“一战而胜”。在滴滴和快滴之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本的助推把这个新兴市场快速点沸。

整个补贴大战双方耗资超过20亿人民币，而反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使得其在第一阵营中出局，后来易到创始人周航在私下场合反复反思此战败局的要因。

所有企业爆发线的设计中，背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。

传播爆发线的崛起往往具备“传染性”的特质，“传染性”可以定义为“是否可以像病毒一样传播”，如病毒一样，具有高链接、高连带、高生长的特质，而社交链条，就像是病毒传播的渠道。

抖音有着很强的社交性，抖音用户在发布视频时，可以通过加tag（标签），参加相应的挑战，从而发现同好。抖音的关注、点赞、留言功能也方便了用户选择自己喜欢的群体。在加完关注后，还能在“关注”栏中看到他们的专属更新，主页也会有他们的推送。除此之外，系统还会通过关注的人来推荐可能认识的人，从而使兴趣类似的人能够建立自己的社区。这种高连接让社交关系的裂变增长效应释放出来，并通过大数据进行定向扩散，这些设计都是抖音能够迅速爆发的核心因子。

虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是爆发线中若干武器的吸取，也足够助力你业务加速度的发展。

“增长五线”第五线：天际线

所谓天际线，即企业增长的天花板和极值在哪儿。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。

天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。

所谓“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。

Uber早年在融资时候，最开始整个估值只有59亿美金，这个估值是基于全球企业服务市场所给出的估值。而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美金，这背后是基于“共享经济”理念，定义优步为可以不断延伸和衍生的出行服务商，以这样的方式来预期，那么整个市场规模就在4500万～1.3万亿美元。

“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

对公司业务本质不同的定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质。王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”

我在《增长五线》中提到“天际线”的设计，除了“重新想象”、“认知革命”改变你对行业定义，触及天际线的方式还包括击破成长天花板与企业的边界，演化成生态，以及不断释放增长期权。

但是，不是所有的公司都能到达去设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是他们需要不断突破，不断地去追求卓越。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想。

如果说战略是“做正确的事（Do right things）”，管理是“正确地做事（Do things right）”，那么企业家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天际线的，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。

从“增长五线”看出增长基因

以上这五根线，我把它定义为“增长五线”，从五根线中我们可以看到企业的增长基因，清晰设计后，可以看出企业增长区间的阈值。

“增长五线”并不一定是递进关系，它们之间是可以切换的、动态调整的。这五根线之间可能是交叉，但是也有一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要，只有在这种假设下，制订出来的市场战略才能是动态变化。

要用历史与逻辑的眼光来看增长，才是“好增长”的顶层设计；要用系统和动态的战法构建增长，才是“可进可退”的增长设计。

以前的战略管理理论，很大篇章在强调愿景、使命的重要性，让这些激动人心并赋予崇高责任的梦想去激励企业增长，但是正如吴晓波早年在一篇雄文《被夸大的使命》中所言：“任何价值都不应该被低估，任何使命也不应该被夸大。”

中国的大部分企业家都会去畅想远景，但更重要的是给这些“远景”和“愿景”设定一个锚，把企业增长的节奏变成一个可以逻辑化设计的、可以进行推演的剧本，让企业的终极价值追求可视化。

日本一桥大学国际企业战略研究院教授楠木建有一本战略经典书叫作《战略就是讲故事》，楠木建在书中说，“故事”不是“行动表”、不是“法则”、不是“最佳实践”、不是“模拟”，也不是“游戏”。从企业底线一直到天际线的逻辑以及增长路径的设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，并且还可以是一个动态的、指向终极价值追求的“电影剧本”。

增长五线对于投资人判断企业的价值也有参考意义。

巴菲特依据“经济护城河”的投资法则，有效投资了可口可乐、西南航空公司、美国运通、卡夫亨氏、富国银行等。从1965到2017年，巴菲特旗下伯克希尔·哈撒韦投资公司的复合年增长率达到20.9%，超过标普500指数的9.9%。

但是按照增长五线中的设置，“经济护城河”的核心其实在于建壁垒，对增长线、爆发线尤其是天际线没有给出过多的重视。也因此，巴菲特完美错过了谷歌、错过了亚马逊，高科技互联网公司列车就从巴菲特的眼前开过，而他没有上车。

所以，以客户资产和数据连接的科技公司，如果在投资时一方面考虑到他们的“护城河底线”，另一方面关注他们的增长期权，判断他们的“天际线”所在，价值评估的区间可能完全不一样。企业家和创业者们如果能够给资本路演时，把愿景和布局以增长五线演示，也更能让资本信服，让资本把子弹递给企业去燃烧激情与梦想。

孙子兵法军争篇提到“风林火山”——“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”，这个兵法的布局精髓其实正是“增长五线”所追求的境界——让攻守有道、能稳如泰山，可见龙在田，亦能飞龙在天。

（界面新闻对此文略有删减。）