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聪明企业都在用“设计思维”拥抱风险

设计思维可以帮助企业开拓眼界、激发潜能,甚至给行业带来颠覆式的创新。

图片来源:视觉中国

文|Mark Dziersk 麦肯锡设计合伙人、美国西北大学凯洛格管理学院兼职教授

设计思维的价值

Q:现今,与设计、设计思维相关的探讨与交流越来越多,不同的人有不同的理解与角度。能否简单和我们讲讲设计思维对于商业的价值如何体现?这是设计师的“专利”吗?

A:在过去的十年中,企业逐渐意识到设计思维的重要性,当然这不是设计师的专利。设计思维可以帮助企业开拓眼界、激发潜能,甚至给行业带来颠覆式的创新。

举个例子,我担任美国工业设计师协会主席的时候,有一个设计领域的知名国际会议,将全世界上千名设计师聚集在旧金山,但那个时候带来一个问题——很多人找不到房子住。

当时几个年轻的工业设计师有多居室的大房子,就把其中三个房间租给了订不到酒店的设计师。这就是创意的来源,七八年之后,这几个工业设计师创立了爱彼迎(Airbnb),其市值甚至高于希尔顿、凯悦和喜来登酒店。所以,设计师有种突破固定思维的创造力,能创造一种新的模式。

通常,我们总是觉得企业创始人要么是技术,要么是商业相关的背景。我也注意到爱彼迎的创始团队主要是设计师背景,而且还能把公司发展得如此壮大。这是个有趣的现象和案例,但我不确定这种案例是否可复制,还是只是昙花一现?

我认为是可复制的。我们发现设计逐渐从高管层面得到重视,现在很多大公司都开设了一个新职位叫CDO(Chief Design Officer,首席设计官),很多案例都展示了设计师也能够给商业带来很多前卫的思考。

比如托尼·法戴尔(Tony Fadell),他是iPod之父,然后离开苹果创办了Nest Lab(一家智能家居公司,被谷歌收购),获得上亿美元的收入,他就完全是设计师出身。

很多设计师主导的公司在产品或者体验方面确实有自己的明显特点。当下最明显的就是两种CDO,一个是数字官,一个就是您说的设计官。

Q:我还记得一年多以前看到一则新闻,是说百事公司任命了第一个设计高管,这是一个缩影,不少公司都开始设立CDO岗位和招募设计人才确是对企业重视设计的一个有力佐证。您认为商业领袖们接纳设计思维的主要原因是什么?

A:以消费品行业为例,行业排名末尾10%~15%的企业是亏损的,中间70%的企业只有1%左右的增长,头部的10%企业赚走行业全部的钱。

所以,中间70%的企业一把手都很困惑,我们到底做错了什么?

所以,哈佛商业评论和麦肯锡公司都就此提出了“设计思维”,认为企业不能仅仅依赖于严谨的数据分析和传统的管理模式,而是需要进行新尝试,愿意试错。

许多公司的管理模式都是服务于“规避风险”,但是设计思维不一样,设计思维是在用一种更聪明的方式去“拥抱风险”。这能给企业带来超额收益,因为它给企业试验的机会,测试自己的原型是否有效,从迭代试错中不断学习。

另一方面,传统企业有时候规避的可能是不重要的风险,对于更为重要的风险他们根本没有意识到,或者重视。消费者一直在发生变化,如果品牌企业一直按照原来的老思路,他们可能会被新世代(比如95后)的消费者抛弃,逐渐退出市场。

对于客户而言,挑战是存在的,他们需要有接受创新的勇气。如果我们对客户说,贵公司的logo可以每天都更换,客户一定不接受。但是,确实有这么一家公司是这么做的,你知道是哪个公司每天都换新logo吗?是谷歌,谷歌的首页每天都有富有创意的新logo。

如果我们对客户说,有一天贵公司的logo会特别酷,甚至消费者都会把logo纹在身上,客户可能会觉得这是天方夜谭。但是哪个公司能做到这样呢?是哈雷摩托,它的很多狂热粉丝都会把logo纹在身上。所以,企业有能力通过设计让消费者对品牌产生情感连结。

总结来说,我对CEO的建议就是,拥抱创新,发掘顶尖设计人才(研发和运营人员也要跟设计师一样紧跟创新的步伐),同时持续不断地挑战固定思维。

Q:绝大多数公司的决策者或者高管团队都不是设计相关的背景,即便有设计专业人士在加入企业,但也不能就直接说明这个企业具备了设计思维,如何能够帮助管理层更好地理解设计思维?哪些设计带来的价值能够被传统企业高层所接受并理解?

A:这也就是我每天都在做的事情。我们让企业客户的管理层加入我们的设计讨论,同时我们设计团队的加入也让麦肯锡的咨询服务发生改变。

以往麦肯锡给客户制定战略,可能仅仅定性或者定量地做出分析,测算出战略实施后所能达到的收益,接下来的就是公司自己去执行了。

但在设计加入以后,我们可以为客户做出更具体的方案。

比如,某个饮料公司,麦肯锡帮助它发现了新的市场机会,并且在我们的帮助下做出了具体的市场策略——饮料瓶会被设计成什么样子,新品牌的定位和设计应该是什么样的,在6个月的时间内如何快速进入市场(这比公司以往的做法快了好几倍)……通过设计,麦肯锡能够赋能公司,帮助他们执行更快速、更有效的市场策略。

再举一个例子,我们有一位客户是全球知名的烈酒品牌,为希尔顿、万豪等高级酒店提供产品。我们的分析显示,客户目前在包装上的成本过高,更换包装后每年可以节省上千万美元,但客户市场部人员认为消费者已经对现有包装形成了品牌认知,不愿意更换。

于是我们帮客户重新设计了包装,外观一模一样,甚至连忠实的客户都看不出来包装的区别,但实实在在地为客户成功降低了成本,这就是设计所能带来的价值。

设计咨询的融合

Q:在进行数次收购,以及设计师招聘以后,从规模上看,麦肯锡现在已经跻身全球领先的设计咨询公司之列。被收至麾下的不同设计公司也是特点各异,在麦肯锡这家传统以战略和组织见长的公司体系内,设计与战略之间所产生的“化学反应”体现在什么方面?

A:麦肯锡确实收购了不同类型的设计公司,有些公司偏重执行,比如为客户公司设计漂亮的包装,有些公司更加前卫、更有艺术感。现在设计与战略逐步结合,除了麦肯锡,传统的竞争对手也越来越重视设计。

对于麦肯锡而言,这些融合产生的价值是通过设计的力量,战略能够给管理层带来更多有关未来是什么样子的启发,以及如何能够建立起强大的竞争力。

听起来这似乎是战略的事,但实际上设计与之息息相关。比如,为了帮助消费品公司快速创新,我们建议它们把目光放长一些,关注3~5年的长期战略,这听起来似乎有些反直觉,因为一般企业都觉得创新肯定越快越好。

但换一个角度来看,如果企业能打下设计思维的基础;从长期的战略视角植入这些设计基因,并且让企业员工知道创新是他们未来3~5年的工作目标(而不只是未来几个月的目标),他们会更积极主动地推进这件事。比如他们会留意观察新现象、新创意,并主动将这些发现带回公司,与此同时,这也让他们能更好地安排创新的计划,这是企业成功创新的秘诀。

不仅仅是只有市场部、销售部人员需要更多时间,研发和运营人员也是一样的。在很多企业里,他们经常被临时的计划打乱,例如我们经常会听到的“这个产品在一年之内给我做出来”,这些短期的事情常常会破坏长期的创新部署。

但如果我们给他们更长期的创新战略、具体的路径图和实施方案,并给他们培训“为了实现创新的目标,在接下来的3~5年内你们将完成这十件事情”,他们就会更加倾向于主动计划好创新的安排。

Q:非常有意思的视角。设计虽然是能够带来直接的影响,例如有形的产品,但是设计思维、或者说设计文化需要在更长期的视角下开展,才能成为企业在现在这个时代背景下的关键生存技能之一。

但是这一切都是要归结到人,设计更是一个比管理顾问更加个性和主观的工作,那么在融合设计思维与战略思维的过程中,对人才有何新的要求?

A:我们对人才确实有不同的要求。对于设计专家而言,设计创作方面的突出能力是基础,但我们还需要设计师能与各个商业领域的专家紧密配合,他们需要理解商业目标,知道如何运用设计更好地实现商业目标。

我们对他们设计能力的要求并不会因此而降低,也因此,设计师需要做的工作也会变得更有意思,我们努力在设计工作室创造一种利于创作和解决问题的氛围。

另一方面,很多时候传统设计专家往往和具体商品或者服务打交道更多,视角较为局限,但设想下,麦肯锡会接下伦敦奥运会等等这些非常有影响力的项目,会解决世界上最困难的商业问题,也因为这一点,对优秀设计师来说是极具吸引力的,他们有机会在这样复杂和影响巨大的项目上,探索设计服务能创造多大的价值。

虽然我在设计行业工作这么多年,设计过包装、知名消费电子产品等等,也屡获殊荣,但直到四年前被麦肯锡收购,我有机会开始设计食物,还要跟几位米其林大厨坐在一起,研究各种菜谱,这简直太新奇了。此外,我们的设计师还为消费品、零售甚至矿业等各种行业的项目工作,非常多样化。

这也是很有意思的一点,因为很多人通常认为设计就是与消费品为主,与消费者相关的才需要,但实际上,这是一个误解,其实只要有使用者的流程就都可以。

比如,我们给美国联邦运输安全管理局做的项目,就是设计优化旅客过海关的流程。从带着孩子、拖着行李排队,检查证件,到把行李放上安检装置等各个环节,如何提高效率。这个过程不涉及到消费者的购买行为,就是从A点到B点的流程,考虑如何优化使用者的体验和通过的效率。

Q:那么,如果在项目过程中,客户不认同设计相关的建议,如何应对这种情况?

A:麦肯锡是世界上最成功的公司之一,我们一以贯之的使命就是给客户提供建议,并创造巨大的价值。项目收入不是我们所首要追求的,能够给客户带来的影响才是。所以,无论是战略建议,还是设计建议,只要我们认为是有价值的建议,哪怕客户不认可,我们也会提出来,不做任何损害客户利益的事情。

Q:现在不少客户企业,特别是互联网公司,他们十分看重用户体验与形象表达,因此也招募了不少设计人才,建立了设计团队。对于一个外部的设计咨询机构,如何与客户公司的内部设计专家差异化呢?又将如何保证自身的竞争力呢?

A:我们不需要刻意与客户的专业团队区别开,做项目的时候我们总是邀请客户团队加入,我们希望他们也成为项目中的一员。

我们为客户最大化创造价值,也希望能够帮助客户提高核心能力,最好是做完项目以后他们能够实施这一系列的建议。

在保证竞争性方面,我觉得主要有三点是我们需要不断告诉自己的。

第一点是如何真正地拥抱设计。这其实挑战很大,需要持续迭代设计的观念和服务的价值边界。

第二点是如何招募和保留人才。因为好的设计师非常有限,很多都去了谷歌、苹果、戴森等知名企业,这就意味着我们要跟谷歌这样的公司争夺人才。所以,我们为了留住顶尖的设计师,必须要创造利于创新的环境,比如鼓励打破常规思维、让设计师能体验世界各地的项目、让他们在项目中有足够的影响力、同时确保创意能够市场化。

第三点是如何保证持续创新。我们需要不断地颠覆固有的思维模式,以确保持续的创新竞争力。

(本文为FBIF2019食品饮料创新论坛期间,慎思行与Mark Dziersk的探讨摘录。访谈内容略有删减。)

来源:慎思行

原标题:麦肯锡设计合伙人Mark Dziersk:当咨询遇上设计思维 Dialogue

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