文|接招

共享单车集体撤退的时候，哈啰还在前进。

这家公司联合支付宝、宁德时代投入10亿人民币成立合资公司，从单车业务跨越到电动车。别误会，不是造车，而是建设电动车共享换电站。

合资公司的实际控制方与运营方是哈啰，宁德时代负责搞定电池技术，支付宝则贡献移动入口，用户可以在这里找到换电池服务。

这是哈啰第二次联合支付宝“搞大事”了。上一次是不顾得罪同行，在芝麻信用支持下，单车免押金。他们曾经联合起来，重新改写了共享单车战局。如今，正在重新定义这个战场。

发布会现场，蚂蚁金服董事长井贤栋不仅到场，还送上一份厚礼，阿里数字经济体超20个出行生态“部门”会成为热启动的基础。除了支付宝，隶属阿里经济体的饿了么、高德、三通一达，甚至天猫、淘宝都可以联动，产生协同效应。要知道，外卖骑手和快递小哥是电动车两大主力使用人群。

换句话说，这都是哈啰能够“调用”阿里经济体的资源。不仅仅是哈啰，理论上讲，蚂蚁战略投资的企业都拥有这样的权限。

蚂蚁金服战略投资部负责人纪纲曾在接受媒体采访时说，大家在桌上都放一百块钱，但是我们还放战略资源、业务支持等更重要的筹码。这是蚂蚁战投最大的价值。

生死局

“阿里不够开放，我们可能合作不了。”

支付宝共享出行服务部总经理徐哲对这句话印象深刻，那是他第一次见到哈啰创始人杨磊。两人在上海的一家星巴克见面，杨磊刚坐下来就“开怼”。

徐哲想请哈啰加入支付宝扫码骑行，其他品牌几乎都已经决定接入。当时，哈啰避开一线战场，曲线建立阵地，而且核心团队中有两位出自阿里，这让徐哲感觉“气味相投”。

第一次见面不成，第二次，第三次。反复接触商谈后，双方才敲定免押金合作。此后，支付宝还成为哈啰的战略投资人。

对当时的共享单车而言，释放大笔押金会带来系列连锁反应，比如车辆维护问题等等。从这个角度可以理解哈啰的顾虑。

但对用户来说，押金是很大的心理障碍。当时哈啰也在后台统计了一下数据，40%的用户在面临交押金的环节时选择放弃继续使用，担心押金难退，基本是阻碍新用户转化的最大门槛。

2018年3月，杨磊做出全国免押金的决定，直言，“我们干了一件得罪所有同行的事情。”

也正是与支付宝的这一战略合作，哈啰打破行业僵局，加速弯道超车。

当时杨磊向媒体透露过一个数据，从2017年11月，哈啰单车就携手支付宝在20个城市实行信用免押，这个动作的背后是用户高速增长。

免押对信用用户来讲，就是降低使用门槛。有数据统计，当时哈啰单车已累计为超过6000多万用户免除押金，免押总额达120亿元。预计今年年底可辐射数亿用户，免除押金总额将超过千亿元量级。

利用率又是共享单车另一条生死线，背后考验的是调度系统。

尽可能离用户更近，更方便他们使用，早晚高峰的大规模骑车需求尤其旺盛。这就要求更精准的停放位设计，一套完善的智能调度平台。比如系统算法足够精准，底层架构可以支撑集中爆发的扫码成功率。这是支付宝、高德和阿里云擅长的。

哈啰发起技术方案讨论一周内，支付宝的技术团队带着同事赶到上海，开始驻点办公，协助升级技术架构。两周内，双方完成了整体梳理，并输出了切实可行的架构优化和演进方案，性能得到提升。

短期的性能瓶颈被解决，哈啰还推进系统架构、系统质量、系统保障等多方面的优化落地。最终相同配置下，系统并发能力较优化前峰值提升了4倍以上，故障率降低70%。这为后续哈啰业务的直线发展留下一定的技术空间。

技术平台搭建完成，还得到线下去。哈啰扎根二三四线城市，出行方式、道路情况都和一线城市有明显差异。

支付宝技术、业务、市场团队的同学形成“铁三角”小组，跟着哈啰城市经理去“开城”。两年前，每开通一个新城市，支付宝的“铁三角”必定出现。半夜12点，他们跟车在城市各个投放点摆车，白天再挨个复盘高低峰用户使用情况。

半年过去，用腿跑+技术的方式，哈啰形成的一套可复制新城市的开拓方案，实际运营中缩短了进入一个新城市业务增长周期，两三周就可以完成爬坡。

最终，整个共享单车约4000万笔的市场规模，哈啰占据一半，逆风打赢这一仗。拿芝麻信用免押能力做切口，可以说，哈啰充分调用了支付宝大出行领域最核心的技术+生态优势。

而这一战，是在阿里流量优势明显不足的情况下，依靠生态合力的优势完成的，打破流量为王的神话。

要知道，2014年的网约车大战，阿里就是因为支付宝流量不如微信，而被腾讯抢了先机。

人人在线的时代，流量不再是绝对性优势，生态的调动能力、多维能力是最大的护城河。曾经直言难和阿里合作的哈啰，今天在阿里势能上跑赢行业。

“调用”阿里

在支付宝生态体系内，哈啰不是个例。

2017年10月，专攻3D传感技术的公司奥比中光进入支付宝的视野。纪纲跑到奥比中光位于深圳后海中心区的高新区联合总部大厦考察，和创始人黄源浩聊了三个多小时，大部分时间都是在聊阿里的文化。据说，黄源浩还为自己起了花名“陆小凤”，陆小凤身上的正义感、不畏强敌与不落俗套是黄源浩欣赏的。

结果是，此后半年这家公司几乎对外关闭了投资窗口，专心只完成这一轮融资。

黄源浩给出的理由很简单，1亿美金足够多，而且整个阿里体系对3D摄像头都有强烈需求，无人零售、3D试衣、刷脸支付等等，这都是绕不过去的。

而过去，奥比中光只有手机一个市场。纪纲曾分析，这是个技术活，也是很苦的生意。跟手机厂商打交道，得尽量把模组的成本压到最低，它们虽然在里面提供了大量的技术服务，但赚不到太多钱。

面对支付宝生态就不同了。光刷脸支付一项需求，就为他们贡献50%的市场份额。搞得其他合作伙伴纷纷抱怨，奥比中光的供货跟不上，动辄就是几万台的订货量。

印度版支付宝Paytm 2014年进入互联网金融领域，在拿到支付宝的投资之后，持续得到技术和管理能力的输入。

支付宝有一支至少20人的跨部门团队，每周都会飞赴Paytm位于印度新德里的总部，从系统架构改造到风控体系搭建，再到数据能力，全方位地帮助Paytm提升平台能力。不仅帮助它规避支付宝曾经掉入的坑，还增加击败对手的可能性。

据说，支付宝投资的时候，Paytm只有2000万用户，2年后这个数字就超过2.5亿，成为全球第四大支付工具。

中国VC和大公司扎进东南亚找项目，本质上就是推动copy from China。与支付宝的这种本土造血式的投后赋能方式完全不同。每一个合作地国家，国内团队都要选一个站点负责人，一般是产品或技术同学，带着一个小团队在当地呆一到两星期，最长的时候要到三周。这些人在不同国家摸爬滚打，成熟一个，再派往下一个国家，再下一个。

支付宝鼓励企业最大程度“调用”阿里资源，基本等同于对外释放他们的投资理念。

支付宝战略投资部成立于8年前，当时蚂蚁金服还没有成立，是以支付宝为主在阿里体系内运营。时任支付宝CFO的井贤栋提出投资的想法，阿里投资部和B2B部门各自出人，井贤栋带队，这就是蚂蚁战投的雏形。

“独行快，众行远。”井贤栋挂在嘴边的这句话，也成为整个生态组织核心注脚。

2016年之后，支付宝做了一系列“赋能型投资”，核心打法就是，不需要深入生意本身，只提供有价值的能力。

目前100多家被投公司，并购与控股的不到5家。支付宝为自己制定的使命是，“有选择的连接者”。

纪纲曾说，“支付宝生态不是一个太阳周围有很多行星，而是一个生态体系，让每个企业找到自己的位置。”这句话的潜台词是，投了谁，谁就可以来调用阿里业务、资源能力。

除奥比中光外，支付宝还投资了旷视科技、Paytm、中和农信等众多金融与技术公司。金融和技术，恰恰是支付宝战略投资最核心的两个能力，除此之外，是对支付场景和全球化的布局。

支付宝从来没有押注赛道或头部，而是沿着主航道，在各个场景深处布局，少量股权深度赋能协同。

“我们细致研究了支付宝的成长轨迹，支付宝当时最大的场景就是淘宝。我们基于这样的逻辑投资了一个车的场景（大搜车），然后一个一个场景去看，其中哪些是未来支付宝的金融和科技能力可以服务到的，包括租房、旅游等等。”纪纲说。

这个思路也是受IOS生态的启发，苹果曾用这种投资方法激发生态建设。所以，围绕信用租赁赛道，支付宝投资了十几家公司，从天使轮到E轮，包括“探物”、“内啥”等。这些公司的产品都在芝麻信用内的“信用生活”频道中上线。

这个思路被认为是支付宝构建生态体系建设的正确路径。目的很简单，场景、业务、技术彼此协同，要让被投公司把支付宝、阿里经济体彻底「调用」起来。

而协同能力强的被投公司，都有几个特点：跟阿里核心业务有场景联动，有关键创新技术或线下能力。

比如，大搜车团队懂二手车行业，支付宝有金融优势，二者结合就有想象空间。至于二手车交易本身，纪纲的态度是，完全不想插手。“我们提供的是金融能力、支付能力以及科技能力，来便利二手车和新车交易，这是本质的区别。”

他曾反复强调，支付宝需要做的是提供深度有价值的能力支撑。“以前做投资容易陷入一个误区，一定要在一个赛道中挑出最优质的企业，但今天很多时候已经不是优中选优，而是和一批不错的企业一起上路跑赢同行。因为很多行业真的是够宽。”