文 | 赵兴峰
企业的组织形态可以分成四种，分别是0维度的点状企业，1维度的线状企业（管道型企业），2维度的平台化企业，和3维度的生态型企业。
例如，海尔经过两轮的管理模式创新，从0维度转型1维度，突破了百亿规模瓶颈；从1维度企业升级到2维度的平台化企业，突破了千亿规模的瓶颈；现在面临从2维度升级到3维度生态型企业的转型。
企业1.0，零维的企业做公司
原始状态的企业是点状的。笔者拜访过一个客户，该企业在一个县城，有超过60多年的历史。这家企业的产品一直非常畅销，但最近几年一直没有突破规模瓶颈，徘徊在50亿元人民币的营收，始终无法突破天花板。
当了解到这个企业的供应链体系和销售服务体系时，我发现，这个企业前端的供应商也是自己投资的企业，包括零部件的加工制造，配套企业都与公司在股权上有着千丝万缕的联系，后端的销售代理、批发商也都是自己旗下的企业，公司的生产需要环保服务，其旗下成立环保服务公司承接公司的业务，其中包括废气处理、废水处理、固废处理，工程基建服务等都是自己旗下的公司在做。公司的产品需要包装，就在旗下成立一个公司专门做包装。更为震惊的是，这家企业还开办了幼儿园、酒店、饭店等等。公司的老总还美其名曰：“肥水不流外人田”。
这样的企业就是典型的点状企业，它是一个封闭的体系，是一个自成系统的小社会，因为担心钱被别人赚去了，所有的东西都自己人来干，自己人干不好也是自己人的问题。如果供应商是你自己的人，一方面他们没有了市场竞争的压力，另一方面他们也没有动力去提升效率、降低成本，因为这样总公司就可以压价，保证体系内的公平，最后提升效率反而让自己收入减少。
点状的企业不愿意分利于他人，所以就不会有他人乐意与其合作，虽自成体系，却限制了发展的空间和规模。这个规模瓶颈明显地摆在面前。没有供应链的效率支撑，企业的产品在市场上就不会有竞争力，没有压力下的内部管理，员工的整体能力和素质水平就不会太高，也就很难吸引到优秀的人才为企业发展做出贡献。因为，和平的森林里没有猛兽，安逸环境产不出精英，没有竞争的市场不会有创新和发展。
企业2.0，一维的企业做产业链
企业要想突破发展瓶颈，必须打破自身的边界，与上下游紧密合作，才能提升整个供应链的效率。
把供应端交给别人做，选择那些能够在技术含量、产品质量、生产效率以及供应价格方面更具优势的企业做自己的前端供应，企业的产品才会更有优势。在后端，无论是物流仓储还是销售通路，与有足够规模和效率的企业合作，才能更好地扩大市场，才能有更长的触达。
企业必须更加开放地引入合作者，前端供应端合作者越多，越有竞争性，在产品研发、技术创新、效率提升、降低成本上更有压力，也会产生更多的动力，从而提升整个供应链的效率。有了更强大的供应链，企业的发展才能获得释放更多的动能。
海尔最初也是什么都做，现在把供应和配套交给其他人做，反而提升了效率，降低了成本，还获得了更好的服务，从而支撑企业更快更好地发展。
优秀的企业会在产业链上做文章，在完成自身企业管理强化之后，整合前后端供应链，实现前后端的融合，将企业发展定位在更高的层级上，以开放的态度扶植更多的合作者，从而突破规模瓶颈。在整个产业链整合的过程中，企业从一个独立的单点企业开始延伸到整个产业链的融合中，成为一个“链条”状的企业。
做产业链的企业重视整个产业链条上盈利的平衡，谋求产业链整体利益的最大化，而不是谋求自身利益的最大化。所以在合作上重视的不是“我赚钱”，而是我们“一起赚钱”，即使有更大的规模，仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”，而是追求“共赢、双赢”。
当置于产业链体系思考原有的竞争战略时，一些管理理论需要重新审视，例如“五力模型”强调前后端上下游的竞争关系，以提升整个产业链上的“议价能力”为评价标准。在过去独立的企业模式下，整个产业链就是一条食物链，用微笑曲线来分析，在研发设计端和品牌营销端有更高的利润分配。而在产业链模式下，这种模型就存在问题，过度强调某一个环节的利润高低导致整个链条不够顺畅，就像一个管道，有的环节粗，有的环节细，而整个管道的输送能力由最细的部分决定。
然而到了做产业链的企业，“协作关系”大于“竞争关系”，原有的榨取前后端利润的模型已经不再适用，产业链企业需要考虑的是如何辅助前后端提升技术水平、提升效率、降低成本，维持整个产业链的利益平衡，管道中各个环节的粗细匹配才是最佳的产业链，才能有最高的效率。
企业3.0，二维的企业做平台
随着互联网技术应用的快速迭代和电商的崛起，信息技术从单向传播到双向传播，再到多向传播，数据技术逐步在整个经济社会中发挥出作用，衍生出很多平台化的公司，通过建立一个“平台”，聚合相关产业的资源，基于信息技术和数据技术为供需两端精准匹配，提升了流通效率，降低了交易成本，并打破了原有的信息不对称，让更多的闲置资源得到最大化的利用。
早期的平台像阿里巴巴、淘宝、eBay等，通过一个产品交易平台实现了供应端和需求端的配对，撮合交易完成，并通过电子支付，实现跨越时空的高效率交易。这些平台往往整合多个产业，提供丰富的产品和服务供选择，聚合了多个产业的参与者。
除了电商平台外，有些企业也在谋求内部管理的平台化和产业链的平台化。
海尔通过“人单合一”的管理创新，打破原有的雇佣关系，以共同投资创业的方式，将海尔分化为上千个小的业务单元，独立核算，以阿米巴的经营方式为“小海尔”提供服务，避免了初创企业过高的融资成本、管理成本、营销成本和人力资源成本，并通过独立核算的模式激励每一个“小海尔”有更强的市场竞争力，将海尔转化成一个“公司平台”，这个平台提供的是创业服务、创新服务、品牌服务、供应链服务、市场营销服务等等，甚至包括了管理服务、人力资源服务、财务服务，这是典型的公司内部管理的平台化升级。
万科地产在2014年4月推出事业合伙人制度，通过事业合伙人机制，万科将自己打造成了一个团队创新创业的平台，一个合伙共事的平台，让整个组织更加开放和平等，激发了万科的活力。
无论是海尔模式还是万科模式，向平台化转型的核心是“开放”和“下放”，把牢牢把握在自己手中的资源“下放”给前端，以“开放”合作的态度与前端进行紧密合作，在合作过程中保证合作者的相关利益，把自身的流量、品牌和社会资源对接给有需求的前端，利用前端的技术创新、产品创新和管理创新实现后端用户的最大化满足，从而提升整个公司的竞争力，弱化因为管理能力问题带来的组织臃肿和效率低下，突破发展瓶颈。
小米的模式已经超越了单纯的平台模式，小米聚合大量的研发设计、创新研究、工业设计、生产制造、物流仓储、品牌推广、营销策划等资源，构筑了一个围绕智能家居产品体系的生态。以手机和操作系统为核心，小米构筑了智能产品之间的无障碍的联通机制，利用产业基金和投资为小米生态供氧，以数据技术为小米生态构筑神经网络系统，并通过物联网技术构筑互通互联的产品生态，服务于消费者的全面需求。
企业4.0，三维的企业做生态
对于生态系统，从不同的视角看，就会有不同的发现和认知。
从核心产品和业务上看，小米是一家手机公司，小米手机是其所有产品的核心；从营销视角看，小米是一个“媒体流量平台”，聚焦数千万的米粉为小米生态圈里的企业输送流量，并通过这些企业将流量再聚回小米生态；从投资角度看，小米是一个孵化器和投资公司，通过其工业制造体系孵化更多产品，并投资这些产品，获得长期投资收益；从产品系列看，小米围绕手机构筑了一个电子产品圈，然后围绕米粉又构筑了一个耐用消费品的圈子，再围绕这个耐用消费品构筑涵盖智能家居、智慧出行等更大的圈子，这样看，小米是一个消费品公司；从销售模式看，利用自己的平台销售旗下各类产品，小米又是一家电商公司。
研究了多家生态型企业之后，我们发现如下特征：生态型企业基本都是多元化的或多维度的；生态型的企业都是相对开放的生态系统；生态的发展都需要资本或者产业基金的助力。
企业的维度升级需要信息技术和数据技术的支撑。
从0维度升级到1维度，需要产业链的整合，需要信息技术的高效对接，而2维度的平台化企业的发展需要数据技术作为支撑，3维度的企业则需要一个基于数据智能的操作系统，实现全方位、智能化的互联互通。
来源：清华管理评论
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