文|筷玩思维 陈叙杰
很多人喜欢生物学，但能将生物学转成思维再运用到公司经营上，搜狗的CEO王小川是一个典型人物，他在多次对外演讲中提出了一个概念，即“公司就是一个生命体”，这一点与马云早些年提出的“阿里要活102年”，几乎是同一个认知。
假设说所有的企业、组织、系统都是生命体，那它们总会面临发展中的成熟期和发展后的衰败期，这一点也是历史告诉我们的，这不是假设，而是真实的过往，也可称为历史之殇。
宝洁、可口可乐、福特这些企业早已跨越百年之关，故宫更是一个典型，标品行业的周期总是较为稳定且相对长远，但非标品行业则变数更多，比如说在餐饮业，这个行业中的百年企业更为少见，在“摩尔定律几乎失效”的千禧时代，几乎所有企业（包括餐饮与非餐饮）的生命周期都被按下了加速键。
以餐饮业为例，即使有成立于1822年的同和居（鲁菜），还有成立于1738年的都一处（烧麦馆）等，从热度看，这些非遗老字号还比不上喜茶、鹿角巷、正新鸡排、小大董等这些新兴品牌，前者有历史，后者更受年轻人青睐。
以茶饮为例，在这个近十年才崛起的细分领域中，如果要说有江湖地位的品牌，喜茶算是一个扛把子，因为它近些年几乎凭一己之力打开了整个茶饮行业的江湖繁荣。
回到本篇文章的标题，再回到“公司就是一个生命体”的这个概念，假设所有企业真的都避不开生命之殇，那强大如喜茶，它未来是否也会面临这个“回天无力”的局面？
关于喜茶与茶饮，这两者分别的问题与机会点在哪儿？
关于喜茶的案例解读有很多，比如说1991年出生的创始人，19岁卖手机，2012年开奶茶店，买商标从皇茶更名为喜茶，这些“不是很重要”的节点就暂且不说。
近期，外界传闻喜茶又拿了新一轮融资，最新估值超过了80亿，虽然喜茶方给出的回复是不予置评，但我们看到的是一家小小的奶茶店，它从单店到估值80亿，仅用了差不多七年而已，这是一个没有争议的现象级案例。
关于喜茶，大众可能有四点疑惑：
1)、为什么消费者愿意排队两个小时，花可能超过一餐饭的钱来买一杯奶茶？
2)、在线上，为什么喜茶只能代购而不能外卖？是真的忙不过来，还是“不敢”或“不愿意”做外卖？
3)、喜茶拿了数亿的融资，为什么不快速开店？是不能还是不想？拿了这么多的融资后，创始人实际的自主权如何？
4)、如果喜茶会被打败，那会是谁？什么业态？什么原因？
关于茶饮，大众可能两个疑惑：
1)、为什么消费者吃顿饭超过二十元就觉得贵，茶饮却可以十几二十元起步？
2)、水果、芝士之后，茶饮的下一个食材风口与机会点是什么？茶饮从当下到未来只能继续玩食材的拼凑组合吗？
喜茶和茶饮行业的问题很多，在少部分人看来，这些问题可能都不重要，对于问题，他们更擅长从问题背后找机会点。而在大部分人看来，这些问题是他们终其一生都可能过不去的坎儿。
如果我们将喜茶和茶饮的问题归为一个，如果只提出一个问题背后的机会点，那问题应该是：喜茶（当时叫皇茶，下文统一用喜茶）早期最高才卖10元一杯，如今其人均翻了2到4倍，这说明了什么？喜茶又是怎么做到的？
餐饮业最头疼的问题或许是：如果生意不好，应该all in产品还是营销？
早期的时候，喜茶生意并不好，早期第一家店有时候最低才卖出几杯奶茶而已，这几乎是所有牛逼品牌后期都会讲的心酸经历。喜茶可贵在当时没有乱弹琴，它在那时就研发了当下还算明星产品的金凤茶和芝士系列。一条腿做产品，另一条腿做产品口碑，这几乎是所有霸主品牌的惯用方法。
外界认为，喜茶之所以崛起，主要是做对了以下这些事儿。
1)、喜茶早期就有产品研发的能力，产品研发与口碑联动发展;
2)、创始人重视商标，从皇茶时代步入喜茶时代;
3)、创始人在最好的时期，选对了资本，借了资本的力;
4)、喜茶战略点足够稳，从江门到深圳海岸城，再到上海来福士、北京大悦城等，只选对的地方……
但是，这些已经过去的事后诸葛亮的总结就不说了，包括诸如产品颜值高、口碑不错、自媒体玩的溜儿、网红都在喝等这些喜茶已知的优势，大家都知道了，此处也不做重复。
筷玩思维（www.kwthink.cn）认为，无论解析哪个案例，明面上已知、可见呈现的推动力都非常有限，只有已知、可见背后的不可知、不可见的这些关键要素才是重点。
1)、综合的产品自信
喜茶有产品自信，这个没的说，无论是在三线城市时就研发了足够差异化、足够现象级的新品，还是对门店茶叶、奶盖、水果的讲究，这些层面的用心消费者在门店中都能看得到。
对可见的食材、可见的食材供应链的讲究，独一而引领潮流的产品口碑等因素造就了喜茶的产品力自信，这是喜茶品牌力的根基，用个更准确的词儿就是“基石”。
2)、价格区分，避开主战场
选址就是选客群，如何更好地区分客群呢？定价！
有了产品自信，喜茶才能在一片十几元的红海战区跳出，然后毅然进入更为高端的新战场。正是有了高质量的产品，然后不走低价路线，最终才能反向用更好的产品来经营被价格筛选过的精准顾客。
3)、抓住顾客
当一个顾客排队两个小时才买到一杯奶茶时，他的心理期望是这样的：
1)、要够贵，但不要太贵，至少要比常规的产品贵30%以上;
2)、排队这么辛苦，一定要记录下，产品要有颜值而且是独特的颜值，最好还要有品牌识别度;
3)、既然买得这么辛苦，颜值第一关过了，你还得非常、非常好喝，而且是可见的好喝，可以感受得到的好喝、有层次感的好喝……
简单说就是好喝、难买，又可以向朋友炫耀，这样，顾客才不会觉得自己是个SB。顾客不会觉得自己是SB，他才会持续心系这个品牌。
正是如此，喜茶才只能将销售战场放在线下，将顾客感知放到线上；才会有默许黄牛、默许代购的底气和顾虑；才有不做外卖，或者少做外卖的标签；这样，顾客才会排队两个小时“痛并快乐”地购买。
为高端茶饮品牌把脉，买这一杯喜茶，还要排多久？
先讲一个真实的“笑话”系列。
第一阶段：
1990年，顾客问营业员，“这件皮衣这么贵，是真皮的吗？”
营业员告诉顾客，“我们卖的是品牌，不是皮衣的质量。”
第二阶段：
这位顾客回去就落地了一家品牌店，皮衣质量好，品牌也很棒。
一个新的顾客问，“为什么这么贵还这么丑？”
营业员回答，“我们是高端设计师亲手设计，这是不允许被质疑的！”
第三阶段：
一批好看、又贵且质量也不错的品牌崛起了，但依然有顾客不满意，他们想，“为什么不能又好看、又是品牌、还很便宜呢？”
第四阶段：
性价比时代开启了，然而，这依然不是终局，也不是全局。
可以看得出来，喜茶卡在第三个阶段。
1)、随着发展，随着资本推手的助力，喜茶的门店将越来越多
数年前，“将门店开在麦当劳隔壁”几乎是所有新老餐饮人的梦想，而现在，这个梦想已经失效了，因为麦当劳的门店已经越来越多，开在麦当劳隔壁或者附近越来越容易，越来越容易的梦想就越不值得说。
核心问题还有：一方面是麦当劳门店数越来越多的常规化，另一方面是麦当劳即使上线了高端的星厨系列，但它的人均比起数年前，却并没有实现倍数增长。
反观喜茶，它在几年前就实现了人均2到3倍级的增长，问题是：当喜茶步入麦当劳快速增长这条路时，它能否再次重现过往的倍数增长神话？
如果喜茶放缓跑马圈地的速度，面临的还有第四阶段的问题，同等质量下，性价比品牌终会对高端市场进行侵袭，包括外卖市场的侵袭等。
2)、产品驱动的茶饮市场，会有产品壁垒吗？
当你有优势的时候，当你的优势很骄傲的时候，你就得担心别人是否会用他的劣势来攻击你的优势。比如说，一个黑黑的光脚丫“不小心”且精准地踩在白鞋上，谁的痛苦更大？
百事可乐打可口可乐的时候，就是用自身的劣势来打对方难以改变的优势。
第一阶段：在可口可乐最为骄傲的玻璃瓶时代，百事可乐直接对包装进行扩容，将容积增加一倍，但价格却与容积仅一半的可口可乐持平。
对消费者来说，这相当于百事可乐半价销售，那同等价钱何不买百事可乐？
包装与价格是可口可口的专利，也是优势，百事可乐这一仗打的非常完美，可口可乐短期内几乎无法还击，因为它除了要消耗掉原有的玻璃瓶包装外，还有品牌力的顾虑。
第二阶段：百事可乐用“新可乐，年轻人”再一次直接击中了可口可乐的核心优势，那时百事可乐逼得可口可乐出大招，自乱阵脚的可口可乐研发新口味的可乐又败了一局，最终弃了新可乐用“正宗”才扳回一局。
假设说喜茶就是可口可乐，那会不会再出一个“百事可乐”用同样的招数来打“喜茶”的优势？
比如说，同样的食材、同样的呈现、同样的产品、同样的口碑、同样的颜值，同样或者更好的同等优势，再赋予更低的价格，从线上到线下同时轰炸并对标，那最终，喜茶除了出一个同样主打性价比的子品牌还能怎么办？
3)、餐饮行业有没有绝对价值一说？
绝对价值指的是经用户体验的产品质量，即“使用某件产品或者享受某项服务的切实感受”。
这句话中，最重要的两个词一是“绝对价值”、二是“切实感受”。
在筷玩思维看来，对用户来说，这种切实感受有几个因素，一是价值的差异化，二是价值的唯一性，三是价值与顾客需求的契合度，四是价值溢出。
要命的是，其中任何一个因素达不到阈值效应，品牌方的绝对价值就会失效，同时，随着时间流的变化，过往已有的绝对价值也会逐渐消亡，唯有持续正向进阶的绝对价值才能让用户停下脚步。
在餐饮业，品牌方越是万众瞩目，它的敌人越是庞大，包括自身优势、顾客、资本、时间、竞对等等，这些都是不可控的因素。
结语
陈春花在《一个企业能活多久，关键看是否抓住了这3个核心点》中指出一个观点，“企业是否推动了行业进步是一个核心问题”。
“凡客体”营销负责人许晓辉认为，“喜茶确实提高过茶饮行业的标准，2016-2017年间，喜茶形成了与其它竞品的品质势能差，继而快速扩散口碑，这是喜茶给这个行业带来的历史价值”。
正是这样，喜茶才能将自己推上神坛，而这个被历史铸成的神座上，随着时间的步伐，喜茶的位置将可能岌岌可危，能否再一次创造神话，能否持续创造神话，是喜茶的问题也是它未来的机会点。
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