“转轴”（Pivot）是创业圈中流行的一个词，意指如果最初的想法没有按照计划那样发展，企业家就要准备好战略性转变，实施B计划。
但“转轴”到底意味着什么？创业企业家是否愿意“转轴”？在一篇新论文中，沃顿商学院管理学教授杰奎琳·科特莉（Jacqueline Kirtley）对七家清洁科技和能源领域的初创公司进行了实地调查。
她最近做客“沃顿知识在线”节目，谈论她与同行合著的新研究——《什么是转轴：初创公司何时以及如何做出战略改变并转轴”》。
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什么是“转轴”？
沃顿知识在线（以下简称沃顿）：“转轴”这个词用得很广，你能说说它的缘起吗？
杰奎琳·科特莉：专门把这个词用在创业领域的是艾瑞克·艾耶斯（Eric Ries）和史蒂夫·布兰克（Steve Blank）。他们在一本关于“精实创业运动”（Lean Startup Movement）的书中建议如何用科学的方法创业。因为创业存在很多不确定性，他们建议你做出明确的假设，然后检验这些假设。而当你的假设不能被证实，或者不准确时，你应该做出改变。你应该做出战略转轴，创造新假设，然后再检验。“转轴”这个概念就这样进入了创业领域。
这个词会让人联想到篮球运动员，他们一只脚牢牢地站在地上，转动身体的方向。对于企业来说，有些东西是你保留的，但你在此基础上完全改变了自己的方向。
在论文中，我特别提到了图片分享网站Flickr和团队通讯应用Slack。它们的联合创始人巴特菲尔德（Stewart Butterfield）最开始是做大型在线电子游戏的，但没有成功，后来他转变为运营Flickr，这是一个基于原先电子游戏科技的图片分享网站。我们认为这就是一个转轴，因为这是一个巨大的方向性变化。
很多企业家会表示，“我们愿意转轴，我们的态度是开放的。”但是，到底什么是转轴？它究竟意味着什么？这是我在研究中想了解的。
沃顿：你是如何研究这个问题的？
科特莉：我的研究包括七家能源和清洁科技领域的初创企业，他们都希望把实验室成果应用到市场上。研究刚开始时还没有一家公司有产品上市，有些公司现在也还是没有产品问世。
每隔几个月我就会去这些公司，观察他们，和人交流，了解战略如何演变，技术如何变化？这可以让我看到公司做出决定之前、当中和之后的情形。这是基础的研究数据。
沃顿：深入研究决策的过程，是否让你了解到了“转轴”的本质？
科特莉：任何面对不确定性的企业家都知道有些地方自己可能出错，但他们通常都很自信自己的核心战略是能成功的。这是他们坚守信念的力量源泉。
在这篇论文中，我们研究了这些企业做的93个不同的决定，这些选择中都至少有一部分涉及到改变策略。在这93个决定中，72个决定都是不变化。作为一个局外者，我觉得很意外。因为我会觉得改变是正确的事。
企业家有自己的信念
沃顿：当你说到“改变策略”时，是改变企业的核心理念或技术吗？
科特莉：是的，是改变这家企业一些根本的东西。战略变化可以是：我们是服务公司，还是产品公司？也可以是：我们是通过有关机构拨款筹资，还是通过风险资本筹资？我们是要外包工程师，还是由内部员工来做？
举个例子，一家公司在考虑他们是否要制造一个产品的物理原型，因为完整尺寸的产品有一间房子那么大，要花费几百万美元。所以你造这个原型不可能只是为了显摆。你负担不起。但他们也觉得设计一个小的原型不值得，因为小的原型能做的事情市面上其他产品也能做，而他们的新技术只有在完整尺寸的产品中才能起作用。
他们觉得造这么一个“大玩具”太浪费时间和金钱了。但是潜在的投资者一直在跟他们说，“你们手上没有任何能起作用的产品。”所以他们问自己：我们是否应该为了笼络投资者而造这么一个玩具？我们需要多少钱来做这件事情？我们要把时间用在什么事情上？”最终他们决定不造了。做出这个决定后直到公司真正起步，他们中间又花了几年时间筹资。
作为局外人，我觉得他们这样决定是因为他们找不到钱，找不到投资者。因此他们做得对还是不对？我不知道。但他们坚持自己的路线，不去造这个原型。
沃顿：有没有什么让你印象深刻的发现？
科特莉：我觉得首要发现就是这个：作为创业企业家，他们有自己的价值观和信念，他们对不确定的事情和调整存在一些信念，而且通常不会改变。如果信念不改变，战略就不会改变。他们会保持原有路线。但他们时不时地也会做出改变，在这项研究中只有21个这样的例子。
沃顿：在这些少数例子中，到底发生了什么？听起来要让他们改变似乎门槛很高。
科特莉：不幸的是，在目前这个阶段，我还不完全知道确切是哪些因素促使他们的信念改变，那是未来研究的工作。
但从目前数据中，在有些情况中，企业家对他们不确定的事情原本持有一些看法，但如果他们的看法被反驳了，他们可能会说，“我对市场的看法是错的，”或者“我原以为合作伙伴会购买我们的服务，但我错了。”有些信念被新的信息否定了。有可能他们原来的想法本身是错的。
比如他原先认为，这个产品最好作为配件出售，安装到别人的系统里，系统制造商都不买这个产品。虽然他们仍然觉得这个产品的最佳市场定位是配件，但既然卖不出去，那他们也就只能做些别的事情了。这就是信念与事实的矛盾。
在这些情况中，企业家选择撤出。他们觉得“好吧，这不是正确的产品。”然后他们终止了开发。当企业家做出这些决定时，他们看到了问题和机遇所在，他们得到的新信息对他们不利。这些问题改变了他们的想法，让他们选择撤退。
战略转型是日积月累的结果
沃顿：什么是机遇产生的改变？有没有例子？
科特莉：机遇，就是会让企业家的想法会得到拓展。比如有一家公司刚成立两三年，还没完成第一个产品，也没有那么多钱。他们刚开始的理念是微芯片技术将会改变世界。然后他们得知有些产品不用微芯片，用现成的电子元件就可以制造。设计团队就开始思考，“能不能制造其它不是微芯片的东西？”这些讨论改变了最初的想法，并且逐渐聚焦在“我们的核心技术将会改变世界。”他们对自己面临的不确定性的认知，以及核心理念更有信心了。于是他们增加了第二个产品，他们认为两个产品是有价值的。他们的战略得到了加强。
沃顿：这些改变符合“转轴”的概念吗？
科特莉：最符合“转轴”理念的是巴特菲尔德从电子游戏到Flickr，这个选择比单纯的退出或加法都更重大。你看看你有什么，产品是什么，你能卖出什么。然后你发现，“我们有这个内部使用的图片分享系统，我们可以把它变成一个产品。”我觉得这可能是关于转轴的研究发现的核心。
转轴就是“我改变了战略，重定了方向。我原来是一个游戏公司，现在我是一个图片分享网站”。这种变化实际上是增加和退出的累积。累积，集成，完全改变战略方向。
在我的研究中，有一家公司用了六个月时间，做了一些潜在的加法决定，最后决定“这就是我们要卖的产品”。他们在其中接受了这种不确定性。
沃顿：对于那21个做出大改变的决定来说，其实是很多不同的东西日积月累，加起来形成了一次转轴。
科特莉：运营企业毕竟不像篮球运动员一只脚站在地上，完全转身，改变方向。它是一系列的决定，需要从一段时间来看。比如以前你是把能源设备卖给不同行业的产品公司；两年后你变成了一家服务公司，有一套针对能源领域内某个行业的产品。这就是一个转轴，是公司发展方向的重大变化。
但就这家公司的内部来说，他们其实在这项转型的背后，有很多个决定，比如退出和停止一件产品，增加一个产品、增加一个客户或合资公司、合作关系，把资源用在哪里，日常战略是什么，公司最主要是做什么。一个实质性的“转轴”需要很多决定才能完成。
另外一个感受是，企业家在做出这些决定的时候，他们不会用到“转轴”这个词。他们心里想的不是概念。他们想的是，做什么才是正确的事情？什么事情能起作用？公司如何才能成功？
沃顿：你觉得企业家了解这些概念和案例有什么价值？
科特莉：我觉得企业家应该知道，你可以转轴并生存。这是许多企业家喜欢“转轴”理念的原因之一。如果原来的路线不行，你还有另一条可以生存、变化和前进之路。
同时你必须了解转轴这个决定不是一天之内发生的，所有这些战略转型都是一步步积累而成的。
来源：沃顿知识在线
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