文｜Scott Brinker 亚马逊网络服务物联网副总裁

 “兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”《孙子兵法》里这样写道。商场如战场，唯有适应变化者才能笑到最后。

公司在初创阶段往往灵活敏捷，能迅速迭代和调整方向，但随着发展和扩张，一旦成为“大公司”，就会出现臃肿和反应迟缓等弊端。但一家市值上万亿美元的公司似乎打破了这个“大公司魔咒”，彻底颠覆了从零售到软件开发的各个领域，而且随着企业规模的不断扩大，其创新速度还在加快，它就是亚马逊。

它是怎么做到的？亚马逊网络服务物联网副总裁Dirk Didascalou分享了四个规模创新的关键步骤，尤其值得那些处于从1到N阶段的创业者参考。

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亚马逊在企业文化中拥护的三个首要原则是：

• 专注于客户而非竞争对手
• 做勇于承受失败的建设者和开拓者
• 关注长期而非短期

怀疑论者可能会说：真的吗？这就是他们统治世界的炼金术？

很多公司都说过这样的话，但实际上这样做到的公司并不多。亚马逊坚持这些原则，这一点至关重要。亚马逊是如何践行它们的呢？分为以下四个步骤。

架构：支撑快速增长和变化的结构

杰夫·贝佐斯要求亚马逊的每个软件团队，都将其应用程序构建成可通过API（应用程序接口）向其他团队公开数据和功能的服务。

这个体系让每个团队都可快速构建自身部分，不必与其他团队进行深入协调。同时，其他团队可以通过API来调用他们的工作成果而不需要了解其内部机制。每个团队都可以快速、轻松地利用彼此的服务和数据，而不会在跨团队协作会议中被牵掣住。

由于高度分散的团队并行工作，可能会产生两个团队无意中构建了相同或类似东西的情况。但这点冗余的代价与开始构建之前浪费在协商上的时间相比，并不算大，而且还可以消除偏见，看看哪个项目最终能成功。

组织：让获得授权的小团队对自己创造的东西负责

“两个披萨”的理论大家可能都听过。团队应该足够小，小到可以用两个大披萨来喂饱，上限大约是6到8个人。

为什么要保持较小的团队规模呢？

——小团队之间很容易进行全面、开放的沟通，协调能力强且成本低。

——小团队在项目规模上天生受限——这是件好事。大型、复杂的项目在落地前很可能失控，小团队更有可能采用迭代的、渐进的方法来适应反馈和变化。

——小团队可拥有更多的责任感，它能促生创业思维。每个人天生都是团队成功的重要贡献者。如果有人没有尽职尽责，很容易就能发现。

——小团队在组织结构上趋于扁平化。领导者可以了解团队中正在发生的真实情况，并且提供更多实际支持。

——小团队可以快速做出决策。

亚马逊非常看重团队成员的责任感，坚持认为，团队必须对自己产品的运营负责。他们不能把东西打造好之后，就扔给其他的运营团队。无论好坏，这个团队“拥有”他们在设计和实施中所做的决策，并且必须处理对应的后果。经历过许多意外情况，团队才能学会做出明智的选择。

为此，亚马逊将“提高门槛”纳入了招聘实践中，其原则是雇佣的每一个人都应该比50%的现有员工强。亚马逊就像一个松散的初创企业联盟，所有团队都在不断提高标准，雇佣更优秀的人。

机制：将行为编码到DNA中

亚马逊制定了一些流程来开发产品，古怪但很有效。他们认为这些将行为进行编码的机制是其企业文化的核心。

其中的一个就是“新闻发布会”。团队会编写出一个模拟的新闻发布会，并附带FAQ（记者和客户会问的常见问题）。通过这种机制，他们嵌入了一个原则——关注对客户重要的事情。

他们还在会议中放一把空椅子，让每个人想象一个真正的客户坐在那里。客户会如何看待他们的决定呢？会提出什么问题？

除此之外，亚马逊还有一个定义明确的机制，用于处理将来可能出现的问题和质量控制问题。他们用这个流程来分析根本原因，并确定将来会采取什么措施来防止这些问题出现。领导或团队必须回答：

• 发生了什么？
• 对客户和业务造成了影响？
• 根本原因是什么?
• 需要什么数据来支持这一点？
• 可能引发的关键后果是什么，尤其是安全方面的后果?
• 学到了什么教训?
• 采取了什么纠正措施来防止这种情况再次发生？

错误会出现，尤其是在一个号召快速行动和尝试大胆想法的文化中。这个机制可以确保相同的错误不会发生两次。

文化：雇佣构建者，让他们去构建

面对这么多半独立的团队——它们做出大量能够以不同方式影响公司的决定，亚马逊是如何适应的？

如果希望“构建者”不断思考和尝试如何能把事情做成，必须尽力减少大公司的繁文缛节，发挥 “双向门”和“单向门”的智慧。

• “双向门”，指可逆的决定，如果不成功，可以回头。对于这类风险有限的决策，团队可以非常灵活地做决定。
• “单向门”，指重大、单向、不可逆转的决定，应该引起特别关注和大量讨论。

（编译 洪杉）