文|组织形态管理

“各自为政”与“推诿扯皮”是能够经常听到的关于传统企业的两个关键词，一说就是几十年，如果几十年来都未曾改变的东西，说明已经与传统企业形态融为一体，不可分割，其他组织形态虽然也会存在，但不会有这么明显。“各自为政”与“推诿扯皮”是什么？为何成为了精英价值形态的基本特征？

职能型结构两大“硬伤”

“各自为政”是指各自按自己的主张办事，不互相配合，不考虑全局，各搞一套；“推诿扯皮”是指为出了问题相互推卸责任，毫无必要地争论，这不就是“分工”与“协作”造成的吗？这也成为职能型结构必然存在的两大“硬伤”。之所以称为“硬伤”，是指无解的意思。

“各自为政”与“推诿扯皮”背后是组织内部协同问题。传统企业一般存在两个协同问题，一是总部职能（或中心职能）与业务单元之间的协同，由于工作性质不同，虽不能说势同水火，但多数情况下各干各的，很多时候即便想实现协同，也都无从下手，因为根本没有对接的“接口”，在集团企业中通常表现为“母子矛盾”；二是业务单元与业务单元之间的协同，虽然工作性质相似，但由于相互之间存在明确的责、权边界，只要对接在一起，责、权、利就无法分清，自然也存在协同障碍，这属于有“接口”，但不敢对接，在集团企业中通常表现为“子子矛盾”。仔细观察就可以发现，中国企业进化到精英价值形态后，这么多年“母子矛盾”“子子矛盾”始终都没有得到有效解决，说明根本没有能力来解决。

进入新商业时代，企业的外部环境变化加快，内部协同问题越来越明显，组织的运行效率越来越低，再不解决协同不畅问题，企业将彻底丧失竞争力，已经到了严重影响企业可持续发展，不解决无法继续持续下去的地步。然而要想彻底改变的话，只有改变传统企业形态与管理模式，所有非传统企业都在这个问题表现的非常明显。

如何治疗“硬伤”？

既然是“分工”与“协作”引起的硬伤，那么组织结构变革就要针对这种特征，变“分工”为集成化，变“协作”为系统化，新组织结构应该具备集成化、系统化的特点，从组织结构演变规律可以发现，流程型结构、网络型结构都具有这样的特点，但是各自呈现形式又有不同，将在后面的内容继续介绍，但是可以肯定的一点是职能型结构时代要结束了，要想再找到职能型结构，需要到全球产业链的更低端的位置。

所谓“集成化”是指任何流程环节都能有机融合在一起，实现“无缝对接”，因此消灭了“分工”，要想集成就必须打破所有“分工”边界，在职能型结构中出现的部门边界、职位边界都将消失。因为有一个“部门”都会有一堵“部门墙”，同样有一个“职级”就会有一堵“职级墙”，企业规模越大，部门之间的协同效率越低，职级之间产生大量消耗，传统企业发展到一定阶段，必然是部门、职级越来越多，这就会导致“官僚”盛行，“创新”无力、“大企业病”发作，“集成化”的结果让企业内部形成无边界。

所谓“系统化”是指集成后的业务流程，进行有效“封装”，形成一个完整的管理单位，因此消灭了“协作”。在职能型结构中，“协作”让每一个部门都无法独立体现价值，每个功能到底为企业创造了多少价值根本无法衡量，这让所有的“推诿扯皮”看似有理有据，让所有的“各自为政”看似理所应当，“系统化”的结果让每个业务流程的价值都能清晰的得到体现。

集成化、系统化的组织结构，让组织没有了边界、把相关价值创造活动进行了封装，实现了一种天然的协同，因此职能型结构的“硬伤”得到有效解决。但是也必须看到，一旦采取了集成化、系统化的组织结构，企业形态必然发生改变，这意味着进化。

在中国企业中，华为的“铁三角”就是一种集成化、系统化的管理方式，虽然仅仅是对部分功能进行集成并封装，但已经发挥了明显作用，很难把三种角色拆开分别管理，这就是集成效果。