记者 | 李文博

“我从小就喜欢汽车，空闲的时候，总会在白纸上涂涂抹抹小汽车。”

在采访临近收尾时，于钧瑞胳膊下夹着一张写满密密麻麻数字，画满复杂思维导图的A3纸，说出了整个采访中，为数不多与财务表现无关的语句。

拔出“财务”石中剑

作为掌管英国传统豪华汽车品牌捷豹路虎中国钱袋子的一把手，于钧瑞的工作很繁重，尤其是16个月前，刚从奉献了104个月青春的英国电讯集团（British Telecom）离开，登上现在这艘英伦双擎巨舰时。

那时的捷豹路虎，亟待市场青睐的曙光再次降临。那时的于钧瑞，也渴望如传奇英雄Arthur一般，从顽石中拔出那把削钢剑。

16个月后，于钧瑞不仅拔出了石中剑，还用“财年第二季度中国市场销量同比增长24.3% ”的成绩向世界亮剑：捷豹路虎并没有因调整而失去锐利与锋芒，只是拭去利刃表面伴气候变化而生的锈迹，需要一点时间。

上个月中，捷豹路虎对外宣布，公司在2019/20财年第二季度（2019年7-9月）实现了营收与盈利双增长：全球营收61亿英镑，同比增长8%，税前盈利为1.56亿英镑。在本财季，捷豹路虎实现了4.8%的息税前利润率，预计全财年将实现3-4%盈利预期，并进一步提升现金流。

这背后，中国市场在积极调整后产生的回暖效应，对捷豹路虎全球升温，功不可没。

在7、8、9三个月里，捷豹路虎中国市场零售表现实现了40%、17%和18%的同比增长。刚上市不久的全新一代路虎揽胜极光销量增长54.6%，旗舰车型路虎揽胜运动版也增长了17.5%。

“24.3%的成绩不错，但我们更看重中长期的可持续性盈利表现，”于钧瑞说，“特别是经销商库存降低到只有1.5个月，他们的盈利能力大幅提高。”

“把钱用在刀刃上”

除了销售开始第二次打开局面外，捷豹路虎现金流提升的另一个核心原因是，“降本增效”计划的实施。

今年1月10日，捷豹路虎更新了于2018年第三季度正式公布的“降本增效”全球战略部署新一阶段的措施：在未来18个月内实现25亿英镑的成本削减和现金流改善。而第二财季，“降本增效”实现22了亿英镑的运营绩效改善。

“降本的终极目标不是为了不花钱，而是为了找到浪费，把资金用在刀刃上。”于钧瑞解释道，“比如港口库存降低带来的仓储和运输费用减少，就是清除体系内冗余成本的成效。让曾经呆滞的资金，灵活运用到更需要投资的地方去。”

这其中，与汽车新四化息息相关的“电气化”就是迫在眉睫的“重投入”项目。

据于钧瑞介绍，捷豹路虎每年在研发上的投资，都会在40亿英镑左右。2018至2019财年，用于新产品研发及技术创新的投资总额为38亿英镑。

“针对电气化，我们将位于布罗米奇堡的工厂转型为高档电气化车型制造基地，在英国中部汉姆斯霍尔建立一个全新电池组装中心，并在明年起为旗下所有车型提供电气化选项。在电气化这项长期事业上，我们没有减少投资。”于钧瑞说。

为捷豹路虎管钱，不一样

在加入捷豹路虎前，于钧瑞对掌管钱袋子颇具心得：2004年至2007年在劳斯莱斯负责财务管理、全球策略和供应链协同；在2007年至2009年就职普华永道；2009年进入英国电讯集团，2018年去职前为中国区主席。

“终极目标是追求股东利益最大化。但在捷豹路虎，这件事有些不一样。”于钧瑞说，“第一是总部对中国市场的重视程度和支持力度，让许多决策可以很快做出并高效执行；第二是可以从财务的角度为首席执行官提供建议，参与到战略制定流程中；第三是降本增效计划实施的坚决心态，也是前所未见。”

事实上，在捷豹路虎今年初提出中国市场“稳定局面，恢复信心，逐步提升”三步走战略后，这家老牌英国豪华汽车制造商已成功摆脱了销量牢笼的束缚，也不再以过往“折扣大，优惠强”的面貌应对市场环境变化。

对于这件事，于钧瑞的态度和他对待数据核算时的态度一样认真，“我们不会以牺牲利润和品牌形象为代价换取销量，捷豹路虎的中心任务是提升长期盈利能力。”