记者 | 蒋悦

从美国的针锋相对，251离职风波，到布局挪威5G市场的坎坷，2019年对于华为来说并不好过。

华为却将它们视为“远离平衡态”的机会。

华为前人力资源副总裁、日本东北大学客座教授、湖畔大学特聘教授吴建国在《华为团队工作法》一书中说，美国给华为制造的麻烦未必不是一件好事，它将打破平衡，激发活力，促使其继续成长。

“平衡”的别名叫“熵死”，它源于“封闭”，终于“死亡”。而“熵”是一个热力学概念，它意味着无序混乱的程度。当外在的能量没法输入系统的时候，这个系统本身的有序性就会逐渐减弱，直到归于静态的平衡，这种平衡就是死亡。

对于企业来说，当它发展到一定阶段，成为行业领先、远离竞争对手时，就会产生惰怠和腐败，最终走向衰竭。这也是为什么任正非在内部讲话中要反复强调，产品的定价不能比爱立信低太多，因为不能让爱立信“死掉”，它“死”了，华为也将因为“轻松”而丧失斗志。

物理学家薛定谔曾说：“生命以负熵而生”。“熵减”象征着生生不息，“熵增”则预示着枯竭和死亡。在企业发展的自然法则中，熵也是由低到高，逐步走向混乱，失去发展动力。

要降低熵增发生的概率，组织首先应不断累积势能，以此转化为动能，从而避免“熵死”。

比如，华为不计短期的财务收益而大力投资人力资本，它在1998年将销售收入的1/5用于建立企业大学。华为还选择将财务资本转化为技术资本，其研发投入位列全球高科技企业的第五位，达1000亿元；而如果削减研发投入，它的收益率可马上从7%增至10%。此外，华为把工程中心建在以“质量管理”闻名的日本，把人工智能情报机构建在硅谷，石墨烯研究所设立在英国……它整合全球资源，利用合作来提升自己全球化的专业能力。

为对抗组织内部的熵增，华为则通过“以奋斗者为本”的价值导向，激励员工不断奋斗。

这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上要追求卓越。吴建国在书中指出，为驱动奋斗，华为主要采取了以下举措。

首先，建立“以奋斗者为本”的价值评价与利益分配机制。价值评价不仅仅指业绩，还包括价值观和胜任力；利益分配体系也不仅仅包括物质利益，还包括成就认可和发展机会。

要实现“以奋斗者为本”，企业需要不断调整资本所得与劳动所得的关系。为此，华为近年不断减少静态股权的授予和收益，断掉企图“不劳而获”的持股人的念想，激励他们坚持长期奋斗，以此解决股权激励与“奋斗”价值观之间的矛盾。

难以避免的事情是，客观环境中存在“以领导为中心”的溜须拍马和“以自我为中心”而拒绝合作的行为。为解决二者与价值观之间的矛盾，华为把“以客户为中心”和“以奋斗者为本”作为干部选拔的基本要求，将个人利益与企业价值观挂钩，引导员工走上“正途”。

其次，建立“岗位轮换＋循环赋能”的人才动态发展机制，也将有效遏制个人熵增。

轮岗是培养管理人才最有效的方案，它既能使员工通过“战前”培训，围绕新岗位的要求进行强化训练，而避免成为“理论的巨人，实践的矮子”；又能够赋能员工，实现“真听真看真感受”，培养员工独立的决策能力，从而使其获得闭环式的成长。

任正非曾将当时负责人力资源工作的吴建国调到内蒙古当基层的客户经理，只因他“缺乏客户意识”。经过近半年在一线的锤炼，吴建国才真正理解什么是客户，应该如何为客户创造价值。

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书名：《华为团队工作法》

作者：吴建国

出版社：中信出版集团

出版时间：2019年12月